{"id":537,"date":"2025-10-22T07:31:19","date_gmt":"2025-10-22T05:31:19","guid":{"rendered":"https:\/\/christiancharlat.fr\/?p=537"},"modified":"2026-04-18T08:29:08","modified_gmt":"2026-04-18T06:29:08","slug":"pourquoi-le-changement-est-il-si-difficile","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/christiancharlat.fr\/index.php\/2025\/10\/22\/pourquoi-le-changement-est-il-si-difficile\/","title":{"rendered":"Pourquoi le changement Est-il si difficile ?"},"content":{"rendered":"
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Voil\u00e0 Christian, tu peux copier-coller directement ci-dessous :<\/p>\n

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Pourquoi le changement est-il si difficile ? \ud83d\udd04<\/h1>\n

Tout le monde, ou presque, affiche aujourd’hui une adh\u00e9sion au changement.<\/p>\n

On voit fleurir, dans nos entreprises, les aphorismes qui fleurent bon l’incantation : \u00ab Seul le changement est permanent. \u00bb<\/em> Parfois, les discours sont un peu plus anxiog\u00e8nes et guerriers : \u00ab Changer ou mourir. \u00bb<\/em><\/p>\n

Nous sommes toutes et tous pour le changement, cela va sans dire. Et si l’on voulait \u00eatre totalement honn\u00eate, voire sarcastique, on dirait : surtout chez les autres et pour les autres.<\/p>\n

Quel que soit le p\u00e9rim\u00e8tre du changement consid\u00e9r\u00e9 \u2014 professionnel, personnel, individuel, collectif \u2014 le changement est tout sauf facile. Les \u00e9tudes le confirment avec une r\u00e9gularit\u00e9 d\u00e9courageante : selon John Kotter, professeur \u00e0 la Harvard Business School et auteur de Leading Change<\/em>, 70 % des projets de transformation en entreprise \u00e9chouent. Non pas parce que la strat\u00e9gie est mauvaise, mais parce que la dimension humaine \u2014 l’inconfort, la peur, la r\u00e9sistance \u2014 est sous-estim\u00e9e, mal g\u00e9r\u00e9e ou simplement ignor\u00e9e.<\/p>\n

80 % des managers sautent les premi\u00e8res \u00e9tapes du processus de changement (urgence et coalition), selon la Harvard Business Review. Et les projets qui ne prennent pas en compte la culture et les \u00e9motions ont trois fois moins de chances de r\u00e9ussir, selon Gallup.<\/p>\n

Alors quelles sont les causes de cette situation ? Et que faire pour y rem\u00e9dier ?<\/p>\n

1. L’inconfort, partie int\u00e9grante du changement \ud83d\ude23<\/h2>\n

Personne n’aime l’inconfort et encore moins l’ins\u00e9curit\u00e9. Mauvaise pioche : tout changement engendre, par nature, ces deux cons\u00e9quences. Au moins au d\u00e9but.<\/p>\n

La phase interm\u00e9diaire : le chaos n\u00e9cessaire<\/h3>\n

Beaucoup de tentatives de transformation \u00e9chouent pour une raison essentielle : la phase interm\u00e9diaire est mal \u00e9valu\u00e9e dans sa dur\u00e9e et sous-estim\u00e9e dans son intensit\u00e9<\/strong> \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de l’inconfort et de l’ins\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

La caract\u00e9ristique de toute \u00e9volution est cette phase interm\u00e9diaire. Pour aller d’un \u00e9tat actuel vers l’objectif choisi, on emprunte un itin\u00e9raire qui est en fait une phase de d\u00e9s\u00e9quilibre. On quitte une zone o\u00f9 les rep\u00e8res sont bien \u00e9tablis pour aller vers un ailleurs qui sera peut-\u00eatre meilleur \u2014 mais en attendant, le passage d’un \u00e9tat \u00e0 l’autre fait voler en \u00e9clats nos \u00e9quilibres et engendre une forme de chaos.<\/p>\n

C’est une phase que j’appelle d’inconfort dans tous les sens du terme. Chacun perd ses acquis, ses habitudes, ses automatismes, ses avantages. C’est douloureux. M\u00eame notre corps n’aime pas \u00eatre projet\u00e9 dans un environnement inconnu.<\/p>\n

Ce que les neurosciences nous apprennent<\/h3>\n

L’\u00e9motion principale engendr\u00e9e par tout changement est l’ins\u00e9curit\u00e9. Et les neurosciences expliquent pourquoi cette r\u00e9action est si puissante.<\/p>\n

Le mod\u00e8le SCARF<\/strong>, d\u00e9velopp\u00e9 par le neuroscientifique David Rock, identifie cinq besoins fondamentaux du cerveau social : le Statut (se sentir valoris\u00e9), la Certitude (pouvoir pr\u00e9voir), l’Autonomie (avoir le choix), le lien social (Relatedness \u2014 appartenir \u00e0 un groupe) et l’\u00c9quit\u00e9 (Fairness \u2014 \u00eatre trait\u00e9 justement). Tout changement menace au moins trois de ces cinq besoins : la certitude est boulevers\u00e9e, l’autonomie est r\u00e9duite (on ne ma\u00eetrise plus les nouvelles r\u00e8gles), et le statut est remis en question (est-ce que je serai encore comp\u00e9tent dans le nouveau monde ?).<\/p>\n

Le cerveau r\u00e9agit \u00e0 ces menaces exactement comme \u00e0 un danger physique : il active l’amygdale, d\u00e9clenche une r\u00e9ponse de stress (cortisol, adr\u00e9naline) et bascule en mode d\u00e9fensif. La r\u00e9sistance au changement n’est pas un choix rationnel \u2014 c’est une r\u00e9action biologique.<\/strong> La combattre par la raison seule est aussi efficace que de demander \u00e0 quelqu’un de ne pas avoir peur en lui expliquant qu’il n’y a aucun danger.<\/p>\n

Il ne faut donc pas s’\u00e9tonner que des r\u00e9sistances se manifestent. C’est une r\u00e9action naturelle et normale. Nous voulons tr\u00e8s fortement retourner dans notre zone de s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

Ce qu’il faut faire<\/h3>\n

Or si nous changions d’approche et consid\u00e9rions que l’inconfort fait partie du processus ? Qu’il doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9, pris en compte, comme une partie essentielle du processus de r\u00e9ussite ?<\/p>\n

Malheureusement, cette dimension est aujourd’hui souvent ignor\u00e9e. Pire, toute personne qui oserait lever la main afin d’\u00e9voquer l’inconfort provoqu\u00e9 par un projet en cours serait imm\u00e9diatement tax\u00e9e d’opposante au projet, de r\u00e9sistante au changement \u2014 bref, un mauvais sujet dont il faudrait se d\u00e9barrasser au plus vite.<\/p>\n

Tout projet de changement doit comporter un volet accompagnement au changement<\/strong> dont la finalit\u00e9 est d’inventorier les d\u00e9s\u00e9quilibres qu’il va engendrer \u2014 \u00e0 tous les niveaux organisationnels et humains \u2014 et d’y apporter des solutions. \u00c0 d\u00e9faut, la r\u00e9sistance sera proportionnelle \u00e0 l’ignorance de ce point.<\/p>\n

Kotter propose d’ailleurs de commencer par cr\u00e9er un sentiment d’urgence \u2014 non pas pour terrifier, mais pour rendre le changement incontournable. Puis de former une coalition de leaders qui porteront le projet, de formuler une vision claire, et de g\u00e9n\u00e9rer des victoires rapides qui prouvent que le changement fonctionne. Une victoire visible dans les trois premiers mois augmente l’adh\u00e9sion de 65 %, selon Prosci.<\/p>\n

Au niveau individuel, que nous souhaitions apprendre une nouvelle langue, nous mettre au sport, perdre du poids ou changer de m\u00e9tier, nous devons cesser de nous focaliser sur le r\u00e9sultat r\u00eav\u00e9 et d’abord pr\u00e9voir les difficult\u00e9s pour les appr\u00e9hender et les int\u00e9grer dans notre plan d’action personnel.<\/p>\n

L’inconfort doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme faisant partie du changement \u2014 pas comme un signe d’\u00e9chec.<\/strong><\/p>\n

2. La bonne communication sur le changement : le faire aimer malgr\u00e9 ses d\u00e9fauts \ud83d\udce2<\/h2>\n

Le mensonge d’\u00c9tat ne fonctionne jamais<\/h3>\n

J’ai toujours trouv\u00e9 que, dans les entreprises, il y avait une f\u00e2cheuse tendance \u00e0 vouloir communiquer positif \u00e0 tout prix. Comme si travestir la r\u00e9alit\u00e9 pouvait \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme positif. Ou encore utile pour que les acteurs du changement mobilisent le bon niveau d’\u00e9nergie et d’implication sur la dur\u00e9e.<\/p>\n

Non. Le mensonge d’\u00c9tat aboutit au r\u00e9sultat contraire \u00e0 tous les coups.<\/p>\n

Et pourtant, avant d’entamer tout changement, il convient de cesser de vendre le r\u00eave d’un futur meilleur \u2014 ou parfois l’unique alternative que nous ayons (\u00ab C’est \u00e7a ou la fin \u00bb<\/em>).<\/p>\n

J’ai connu, comme beaucoup, des plans de modifications du syst\u00e8me informatique qui devaient \u00ab nous aider \u00e0 mieux travailler \u00bb et qui se sont av\u00e9r\u00e9s des catastrophes. En repensant aux communications de l’\u00e9poque, seuls les avantages futurs \u00e9taient pr\u00e9sent\u00e9s \u2014 et encore, de mani\u00e8re totalement id\u00e9alis\u00e9e. Les inconv\u00e9nients \u00e9taient totalement occult\u00e9s, les difficult\u00e9s transitoires soigneusement \u00e9vit\u00e9es.<\/p>\n

La courbe de K\u00fcbler-Ross appliqu\u00e9e au changement<\/h3>\n

La psychiatre Elisabeth K\u00fcbler-Ross a identifi\u00e9 cinq phases dans le processus de deuil : le d\u00e9ni, la col\u00e8re, le marchandage, la d\u00e9pression et l’acceptation. Ce mod\u00e8le, initialement con\u00e7u pour le deuil personnel, s’applique remarquablement bien au changement en entreprise \u2014 car tout changement implique une perte : perte de rep\u00e8res, perte de comp\u00e9tences acquises, perte de confort, perte de statut parfois.<\/p>\n

Quand un leader annonce un changement en ne parlant que des avantages futurs, il parle \u00e0 des gens qui sont au stade du d\u00e9ni ou de la col\u00e8re. Le message ne passe pas \u2014 non pas parce qu’il est mauvais, mais parce que le destinataire n’est pas encore en mesure de l’entendre.<\/p>\n

On dit partager une vision, pas partager une hallucination.<\/strong><\/p>\n

Les points essentiels d’une bonne communication du changement<\/h3>\n

Si le mot leader<\/em> a un sens, et si leur utilit\u00e9 doit \u00eatre prouv\u00e9e, c’est \u00e0 l’occasion des grands changements qu’ils doivent montrer l’\u00e9tendue de leur talent. Ils doivent non seulement communiquer sur le futur et faire partager leur vision, mais \u00e9galement travailler pour accompagner et reconna\u00eetre les difficult\u00e9s de la p\u00e9riode transitoire.<\/p>\n

C’est le r\u00f4le du leader de faire souhaiter le changement.<\/strong><\/p>\n

Il convient d’avoir une communication transparente et factuelle qui explique bien et reconna\u00eet les efforts demand\u00e9s :<\/p>\n