Nos biais cognitifs sont nombreux. Nous avons tendance \u00e0 ne retenir de notre pass\u00e9, de nos exp\u00e9riences personnelles ou professionnelles, que celles que nous avons choisies. Nous en restituons d’ailleurs une histoire d\u00e9form\u00e9e, interpr\u00e9t\u00e9e, o\u00f9 beaucoup de donn\u00e9es et de faits sont occult\u00e9s et d’autres surestim\u00e9s.<\/p>\n
Nous aimons \u00e9galement nous inspirer de l’exp\u00e9rience des autres. Exp\u00e9riences qui nous arrivent d’ailleurs toutes aussi d\u00e9form\u00e9es et s\u00e9lectives que nos propres souvenirs.<\/p>\n
La mode des articles dits de motivation doit nous inciter \u00e0 la prudence. On nous y explique, de mani\u00e8re imp\u00e9rative, comment arriver \u00e0 un r\u00e9sultat garanti, sur le fondement de la r\u00e9p\u00e9tition des actions d’autres personnes.<\/p>\n
Malheureusement, \u00e7a ne fonctionne jamais. Pour une seule et unique raison : la vie n’est pas un laboratoire d’analyse scientifique o\u00f9 l’on peut reproduire, en milieu st\u00e9rile, les m\u00eames exp\u00e9riences encore et encore. Non, la vraie vie est une aventure, avec ses surprises, ses changements, sa complexit\u00e9. Rien n’est jamais pareil.<\/p>\n
Nassim Nicholas Taleb, ancien trader devenu essayiste et chercheur, a formul\u00e9 ce probl\u00e8me avec une m\u00e9taphore saisissante : le \u00ab cimeti\u00e8re silencieux \u00bb. Quand nous admirons un entrepreneur qui a r\u00e9ussi, nous n’entendons que sa version de l’histoire. Les milliers d’autres qui ont fait exactement la m\u00eame chose et qui ont \u00e9chou\u00e9 ne sont \u00ab d\u00e9peints nulle part \u00bb \u2014 pour reprendre le mot de Diagoras, philosophe grec du Ve si\u00e8cle avant J.-C.<\/p>\n
Un r\u00e9sultat est la r\u00e9sultante de beaucoup de facteurs qui ne rel\u00e8vent pas uniquement de notre volont\u00e9 toute-puissante ou de notre talent \u2014 f\u00fbt-il incontestable. Le hasard, la chance, le contexte y jouent un r\u00f4le d\u00e9terminant, et compl\u00e8tement sous-estim\u00e9 ou ignor\u00e9. Nous aimons croire que nos succ\u00e8s ont une seule cause : nous. C’est ce que les psychologues appellent le \u00ab biais d’attribution fondamentale \u00bb \u2014 et c’est l’un des biais les plus r\u00e9sistants \u00e0 la prise de conscience.<\/p>\n
Au-del\u00e0 de ces constatations d’\u00e9vidence, le sujet le plus emb\u00eatant est que fonder ses d\u00e9cisions sur son exp\u00e9rience revient \u00e0 dire que le futur sera comme le pass\u00e9<\/strong>. L’\u00e9v\u00e9nement inattendu \u2014 le COVID-19 par exemple, ou une rupture technologique, ou un krach boursier \u2014 n’a bien \u00e9videmment pas sa place dans un tel processus de d\u00e9cision. C’est le hasard qui vient perturber tous les plans.<\/p>\n Taleb appelle ces \u00e9v\u00e9nements les \u00ab cygnes noirs \u00bb : rares, \u00e0 impact d\u00e9vastateur, et r\u00e9trospectivement \u00ab pr\u00e9visibles \u00bb \u2014 tout le monde pr\u00e9tend les avoir vus venir, apr\u00e8s coup. Avant qu’ils ne surviennent, personne ne les avait envisag\u00e9s. Et c’est justement parce que notre exp\u00e9rience ne les contient pas qu’elle est un guide si trompeur pour le futur.<\/p>\n On ne change pas une \u00e9quipe qui gagne. D’ailleurs, en sport, il est tr\u00e8s difficile d’envisager un changement de composition ou de strat\u00e9gie apr\u00e8s une victoire. Dans la vie des entreprises \u00e9galement. The bottom line<\/em>, le r\u00e9sultat final \u2014 il n’y a que cela qui compte. Vraiment ?<\/p>\n On se focalise trop sur la fin de l’histoire et on n\u00e9glige souvent d’analyser l’encha\u00eenement des causes, le processus complet qui a permis d’atteindre ce r\u00e9sultat. En ayant la modestie d’y inclure la chance, le hasard et le contexte qui jouent souvent un r\u00f4le d\u00e9cisif.<\/p>\n Le retour d’exp\u00e9rience est n\u00e9glig\u00e9 car on pense \u00eatre en mesure de r\u00e9p\u00e9ter l’exp\u00e9rience ind\u00e9finiment avec le m\u00eame r\u00e9sultat. Or ce n’est pas le cas. Si \u00e7a l’\u00e9tait, une \u00e9quipe qui a gagn\u00e9 un match devrait pouvoir refaire exactement la m\u00eame chose pour arriver \u00e0 coup s\u00fbr \u00e0 la victoire. Mais les contextes changent, les joueurs en face ne sont pas n\u00e9cessairement les m\u00eames, dans les m\u00eames dispositions techniques et physiques. Il en va de m\u00eame dans nos vies professionnelles : les donn\u00e9es changent en permanence.<\/p>\n Le biais du survivant<\/strong>, formalis\u00e9 par les chercheurs en statistiques et popularis\u00e9 par Taleb, est peut-\u00eatre l’erreur cognitive la plus co\u00fbteuse en management.<\/p>\n Il consiste \u00e0 tirer des conclusions en n’observant que les cas de succ\u00e8s \u2014 les \u00ab survivants \u00bb \u2014 et en ignorant les cas d’\u00e9chec. Or les \u00e9checs sont toujours plus nombreux que les succ\u00e8s. 90 % des start-ups \u00e9chouent, selon Forbes. Pourtant, des dipl\u00f4mes entiers sont consacr\u00e9s \u00e0 l’entrepreneuriat en s’appuyant quasi exclusivement sur les 10 % qui ont surv\u00e9cu. Comme si leur recette \u00e9tait reproductible \u2014 alors qu’elle est, pour une part significative, le fruit du hasard.<\/p>\n En entreprise, ce biais produit des d\u00e9cisions d\u00e9sastreuses. On imite la strat\u00e9gie d’un concurrent qui a r\u00e9ussi \u2014 sans \u00e9tudier les dizaines qui ont appliqu\u00e9 la m\u00eame strat\u00e9gie et qui ont \u00e9chou\u00e9. On promeut un profil de manager parce qu’il \u00ab ressemble \u00bb aux leaders qui ont r\u00e9ussi dans le pass\u00e9 \u2014 sans se demander combien de profils identiques ont \u00e9chou\u00e9 ailleurs.<\/p>\n Si les causes du succ\u00e8s sont superficiellement analys\u00e9es, les demi-succ\u00e8s et les \u00e9checs sont quant \u00e0 eux compl\u00e8tement oubli\u00e9s. Or ils sont extr\u00eamement riches d’enseignements.<\/p>\n La d\u00e9cision \u00e9tait peut-\u00eatre la bonne, la strat\u00e9gie la bonne, mais le contexte ou certaines donn\u00e9es sont venus contrarier le r\u00e9sultat. Auquel cas, la suite logique serait plut\u00f4t de r\u00e9it\u00e9rer la mise en \u0153uvre \u2014 alors que souvent c’est l’abandon qui est la cons\u00e9quence. C’est ainsi que nous abandonnons trop facilement des strat\u00e9gies qui auraient produit des r\u00e9sultats \u00e0 terme, ou que nous nous s\u00e9parons de collaborateurs qui \u00e9taient utiles, pendant que nous survalorisons d’autres dont l’effet sur le r\u00e9sultat final a \u00e9t\u00e9 marginal.<\/p>\n Syst\u00e9matiser le retour d’exp\u00e9rience \u2014 dans le succ\u00e8s, le demi-\u00e9chec ou l’\u00e9chec \u2014 permet d’identifier la sensibilit\u00e9 de notre r\u00e9sultat \u00e0 certains facteurs.<\/strong> De tirer de pr\u00e9cieuses le\u00e7ons pour les prochaines actions. De mesurer le poids r\u00e9el de chaque donn\u00e9e dans l’atteinte du r\u00e9sultat.<\/p>\n Concr\u00e8tement, un retour d’exp\u00e9rience efficace pose trois questions :<\/p>\n Qu’est-ce qui a fonctionn\u00e9 \u2014 et pourquoi ?<\/strong> Pas \u00ab qui \u00bb a fonctionn\u00e9, mais \u00ab qu’est-ce qui \u00bb. Le processus, pas la personne. La m\u00e9thode, pas le talent individuel. Car si le succ\u00e8s repose sur un processus reproductible, il est durable. S’il repose sur le talent d’un individu et une dose de chance, il est fragile.<\/p>\n Qu’est-ce qui n’a pas fonctionn\u00e9 \u2014 et pourquoi ?<\/strong> Sans chercher de coupable. Le retour d’exp\u00e9rience n’est pas un tribunal. C’est un laboratoire. L’\u00e9chec n’est un probl\u00e8me que s’il se r\u00e9p\u00e8te \u2014 et il ne peut se r\u00e9p\u00e9ter que s’il n’est pas analys\u00e9.<\/p>\n Qu’aurions-nous fait diff\u00e9remment si nous avions su ?<\/strong> Cette question identifie les angles morts \u2014 les informations qui manquaient, les risques qui n’avaient pas \u00e9t\u00e9 envisag\u00e9s, les hypoth\u00e8ses qui se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9es fausses.<\/p>\n Se concentrer sur le processus qui am\u00e8ne le r\u00e9sultat est s\u00fbrement la meilleure m\u00e9thode pour avoir de bons r\u00e9sultats de mani\u00e8re r\u00e9currente sur la dur\u00e9e.<\/p>\n La lucidit\u00e9 \u00e9clair\u00e9e est toujours un meilleur alli\u00e9 sur la dur\u00e9e que le sentiment de toute-puissance \u00e9gocentrique ou l’illusion de notre pouvoir personnel sur le succ\u00e8s.<\/strong><\/p>\n C’est un autre biais humain. Nous pr\u00e9f\u00e9rons les louanges aux critiques. Les b\u00e9ni-oui-oui \u00e0 ceux que nous appelons les poils \u00e0 gratter.<\/p>\n La vraie solitude du pouvoir se situe l\u00e0, dans la prise de d\u00e9cision. Pour prendre la meilleure d\u00e9cision possible, il faut avoir une information la plus compl\u00e8te, factuelle, non biais\u00e9e.<\/p>\n Or, l’environnement des d\u00e9cideurs se compose souvent :<\/p>\n De personnes coopt\u00e9es qui ont tendance \u00e0 partager le m\u00eame r\u00e9f\u00e9rentiel d’analyse que le d\u00e9cideur. C’est la prime au conformisme<\/strong> \u2014 ce que les psychologues appellent le groupthink<\/em> (pens\u00e9e de groupe), formalis\u00e9 par Irving Janis apr\u00e8s l’analyse de fiascos historiques comme l’invasion de la Baie des Cochons.<\/p>\n De personnes qui visent des int\u00e9r\u00eats personnels (agenda cach\u00e9) et ne voient pas la n\u00e9cessit\u00e9 de pr\u00e9senter des donn\u00e9es factuelles qui contrarieraient leur plan.<\/p>\n D’autres personnes qui pensent tirer avantage \u00e0 ne pr\u00e9senter que les donn\u00e9es allant dans le sens qu’elles anticipent de la volont\u00e9 du d\u00e9cideur.<\/p>\n Si \u00e0 cela on ajoute notre biais cognitif pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 \u2014 le biais de confirmation<\/strong> (nous ne retenons que les donn\u00e9es qui arrangent notre vision du probl\u00e8me) \u2014 nous avons un panorama complet des sources d’influences n\u00e9fastes \u00e0 une bonne d\u00e9cision.<\/p>\n Dans la recherche 360\u00b0 des donn\u00e9es d’un sujet de r\u00e9flexion, nous devons, quel que soit le domaine, veiller \u00e0 ne privil\u00e9gier aucune source d’information. Et solliciter les esprits critiques, les poils \u00e0 gratter, les iconoclastes, les opposants \u2014 comme les autres.<\/p>\n Taleb propose une approche radicale : constituer ce qu’il appelle une \u00ab antibiblioth\u00e8que \u00bb \u2014 \u00e0 l’image de la biblioth\u00e8que d’Umberto Eco, qui accordait plus d’importance aux livres qu’il n’avait pas lus qu’\u00e0 ceux qu’il connaissait d\u00e9j\u00e0. De m\u00eame, un bon d\u00e9cideur devrait accorder plus d’attention aux informations qu’il ne poss\u00e8de pas encore qu’\u00e0 celles qu’il a d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n Pour les sujets importants, les d\u00e9cideurs pourront constituer des coll\u00e8ges de personnes tr\u00e8s diff\u00e9rentes les unes des autres<\/strong> \u2014 pas seulement en expertise, mais en personnalit\u00e9, en parcours, en fa\u00e7on de penser. La technique du \u00ab premortem \u00bb de Gary Klein est ici pr\u00e9cieuse : avant de prendre la d\u00e9cision, imaginer que le projet a \u00e9chou\u00e9 et demander \u00e0 chaque participant \u00ab pourquoi a-t-il \u00e9chou\u00e9 ? \u00bb. Cette technique r\u00e9duit l’exc\u00e8s de confiance de 30 % et fait \u00e9merger des risques que l’optimisme collectif aurait occult\u00e9s.<\/p>\n Beaucoup de d\u00e9cideurs deviennent victimes de leur entourage, par facilit\u00e9. Le courage manag\u00e9rial commence par le courage de s’entourer de gens qui vous contredisent \u2014 et de les \u00e9couter.<\/p>\n Au m\u00eame titre que nous aimons les r\u00e9sultats, nous aimons \u00e9galement les solutions. Ceux qui viennent avec une solution ou des capacit\u00e9s \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes sont extr\u00eamement valoris\u00e9s dans nos soci\u00e9t\u00e9s.<\/p>\n Par contre, tout le travail d’anticipation \u2014 r\u00e9pertorier les risques, mettre en place des processus pour \u00e9viter que le probl\u00e8me ne survienne \u2014 est absolument ignor\u00e9.<\/p>\n Les d\u00e9cisions qui \u00e9vitent les probl\u00e8mes ne produisent aucun r\u00e9sultat visible. Puisque leur r\u00e9sultat est justement l’absence de r\u00e9sultat. Par cons\u00e9quent, nos organisations ne valorisent pas du tout cette comp\u00e9tence cl\u00e9. Avouons que c’est regrettable.<\/p>\n C’est ce que les sp\u00e9cialistes du risque appellent le \u00ab paradoxe de la pr\u00e9vention \u00bb : quand la pr\u00e9vention fonctionne, elle est invisible \u2014 et donc per\u00e7ue comme inutile. Le responsable informatique qui emp\u00eache une cyberattaque ne re\u00e7oit aucune m\u00e9daille. Celui qui r\u00e9sout la crise apr\u00e8s l’attaque est c\u00e9l\u00e9br\u00e9 en h\u00e9ros. Pourtant, le premier a produit infiniment plus de valeur que le second.<\/p>\n Les recherches en gestion du risque montrent que le co\u00fbt de la pr\u00e9vention est en moyenne 5 \u00e0 10 fois inf\u00e9rieur au co\u00fbt de la rem\u00e9diation<\/strong>. Un euro investi en anticipation \u00e9conomise entre 5 et 10 euros en gestion de crise. Et pourtant, les budgets de pr\u00e9vention sont syst\u00e9matiquement les premiers coup\u00e9s \u2014 parce qu’on ne voit pas ce qu’ils produisent.<\/p>\n On parle beaucoup d’anticipation, d’agilit\u00e9, d’adaptabilit\u00e9, en m\u00e9langeant en fait plusieurs comp\u00e9tences cl\u00e9s tr\u00e8s diff\u00e9rentes.<\/p>\n L’agilit\u00e9 et l’adaptabilit\u00e9<\/strong> nous permettent de continuer \u00e0 avancer alors que des changements interviennent dans nos contextes. Nous nous ajustons par rapport \u00e0 eux. C’est la r\u00e9ponse pendant<\/em> l’\u00e9v\u00e9nement.<\/p>\n L’anticipation<\/strong> consiste \u00e0 pr\u00e9voir ce qui peut arriver et \u00e0 en att\u00e9nuer ou supprimer les effets ind\u00e9sirables. C’est la r\u00e9ponse avant<\/em> l’\u00e9v\u00e9nement.<\/p>\n Intuitivement, on per\u00e7oit que l’anticipation co\u00fbte moins cher aux organisations en d\u00e9penses d’\u00e9nergie, de temps et de capitaux que de solutionner un probl\u00e8me apr\u00e8s coup. Comme l’obsession du r\u00e9sultat voile notre perception des causes et de leurs effets, notre go\u00fbt de la solution nous emp\u00eache de d\u00e9velopper nos qualit\u00e9s d’anticipation<\/strong>.<\/p>\n Taleb va encore plus loin avec son concept d’antifragilit\u00e9 : plut\u00f4t que de chercher \u00e0 pr\u00e9dire l’impr\u00e9visible (ce qui est impossible), il propose de construire des syst\u00e8mes qui profitent du d\u00e9sordre. Des organisations qui ne se contentent pas de r\u00e9sister aux chocs \u2014 mais qui s’am\u00e9liorent \u00e0 chaque perturbation.<\/p>\n Concr\u00e8tement, cela signifie : diversifier ses sources de revenus et de talents, multiplier les petites exp\u00e9rimentations plut\u00f4t que de miser tout sur un grand plan, maintenir des r\u00e9serves (de temps, d’argent, de comp\u00e9tences) pour pouvoir r\u00e9agir quand l’impr\u00e9vu survient, et surtout \u2014 surtout \u2014 ne pas confondre l’absence de probl\u00e8me avec l’absence de risque.<\/p>\n Sans rejeter l’exp\u00e9rience un peu trop facilement, nous souhaitions dans cet article mettre l’accent sur les limites de tout syst\u00e8me.<\/p>\n S’il est une exp\u00e9rience \u00e0 conserver, c’est celle des m\u00e9thodes, des processus \u2014 pas celle qui aboutit \u00e0 des attitudes ou comportements syst\u00e9matiques.<\/p>\n Comme s’il existait une source de certitude en ce monde incertain, nous aimons la s\u00e9curit\u00e9 que procure notre exp\u00e9rience. Sans consid\u00e9rer qu’elle n’a aucune valeur \u2014 ce que je ne risquerai pas \u00e0 affirmer \u2014, il convient d’en conna\u00eetre les limites. \u00c0 d\u00e9faut, nous courons le risque de nous emp\u00eacher de r\u00e9ussir \u00e0 cause d’une sorte de confort intellectuel : puisque les cl\u00e9s du succ\u00e8s ont \u00e9t\u00e9 celles-l\u00e0, il suffit de reproduire ce que nous avons fait pour produire le r\u00e9sultat attendu.<\/p>\n1. Pr\u00e9f\u00e9rer au culte du r\u00e9sultat la pratique du retour d’exp\u00e9rience \ud83d\udd04<\/h2>\n
On ne change pas une \u00e9quipe qui gagne \u2014 vraiment ?<\/h3>\n
Le biais du survivant : notre erreur pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e<\/h3>\n
Ce que le retour d’exp\u00e9rience devrait \u00eatre<\/h3>\n
2. Les contradicteurs sont utiles \ud83d\udde3\ufe0f<\/h2>\n
La vraie solitude du pouvoir<\/h3>\n
Comment s’en prot\u00e9ger ?<\/h3>\n
3. Valoriser la pr\u00e9vention des probl\u00e8mes autant que la capacit\u00e9 \u00e0 les r\u00e9soudre \ud83d\udee1\ufe0f<\/h2>\n
Le paradoxe de la pr\u00e9vention invisible<\/h3>\n
Distinguer agilit\u00e9, adaptabilit\u00e9 et anticipation<\/h3>\n
Devenir antifragile<\/h3>\n
Conclusion : l’humilit\u00e9 comme avantage comp\u00e9titif \ud83e\udd0e<\/h2>\n