Cet article est le fruit d’un entretien avec une jeune cadre qui subit depuis quelques semaines des attitudes et comportements \u00ab non appropri\u00e9s \u00bb de son responsable.<\/p>\n
Ce que Louise (nous avons chang\u00e9 le pr\u00e9nom) m’a d\u00e9crit n’est malheureusement pas un cas isol\u00e9. Les \u00e9tudes en psychologie du travail montrent que le management toxique \u2014 qui ne rel\u00e8ve pas toujours du harc\u00e8lement au sens juridique, mais qui produit les m\u00eames effets d\u00e9vastateurs \u2014 touche un nombre consid\u00e9rable de salari\u00e9s. Selon le barom\u00e8tre Empreinte Humaine, 47 % des salari\u00e9s fran\u00e7ais d\u00e9clarent \u00eatre en d\u00e9tresse psychologique. Et la Cour de cassation, dans un arr\u00eat du 8 janvier 2025, a r\u00e9affirm\u00e9 que des pratiques manag\u00e9riales d\u00e9valorisantes ou humiliantes peuvent justifier un licenciement pour faute grave \u2014 m\u00eame en l’absence de qualification formelle de harc\u00e8lement moral.<\/p>\n
Il lui avait demand\u00e9 de pr\u00e9senter, \u00e0 l’occasion d’une r\u00e9union, un projet sur un nouveau processus. Louise avait b\u00e2ti sa pr\u00e9sentation sur sa recommandation et, \u00e0 sa demande, la lui avait transmise. Le jour venu, il l’a laiss\u00e9e parler deux minutes, puis s’est appropri\u00e9 son travail et a poursuivi la pr\u00e9sentation du projet \u00e0 sa place.<\/p>\n
Il exp\u00e9die des mails \u00e0 des heures surprenantes \u2014 minuit, une heure du matin \u2014 le vendredi soir pour un travail \u00e0 rendre le lundi matin avant 9 heures.<\/p>\n
Des entretiens marathons o\u00f9 le monologue est roi, sur des sujets de management d\u00e9cal\u00e9s \u2014 par exemple, il expliquait qu’elle devait inviter son \u00e9quipe chez elle pour un barbecue et pourquoi il fallait pratiquer de la sorte.<\/p>\n
Louise, jeune femme de 32 ans, s’est vue appel\u00e9e \u00ab jeune fille \u00bb \u00e0 l’occasion d’un \u00e9change avec ce manager.<\/p>\n
Membre d’un talent pool de son entreprise, bien not\u00e9e, manageuse exp\u00e9riment\u00e9e et reconnue, produisant des r\u00e9sultats robustes \u2014 elle donne l’impression de douter et commence \u00e0 perdre ses rep\u00e8res.<\/p>\n
Sa question : comment faire ?<\/strong><\/p>\n Avant de r\u00e9pondre, voil\u00e0 quelques r\u00e9flexions que m’inspirent ces anecdotes \u00e9difiantes.<\/p>\n Louise, sachez que le management est parfois un jeu de miroir o\u00f9 le manager projette sur son environnement ses certitudes fond\u00e9es sur une histoire personnelle.<\/p>\n Ce manager a peu confiance en lui et donc peu confiance en son environnement \u2014 ce qui explique, mais n’excuse pas, cette tendance \u00e0 donner des directives nombreuses, pr\u00e9cises, o\u00f9 non seulement l’objectif est pr\u00e9cis\u00e9 mais \u00e9galement comment le faire.<\/p>\n Naturellement, ce type de fonctionnement entra\u00eenera, \u00e0 terme, une d\u00e9motivation de l’encadrement interm\u00e9diaire qui, ne pouvant s’approprier les moyens pour faire, finira par renoncer \u00e0 toute initiative.<\/p>\n Hersey et Blanchard ont montr\u00e9 qu’\u00eatre directif est plut\u00f4t n\u00e9cessaire quand on s’adresse \u00e0 des managers d\u00e9butants qui ont besoin de ces normes pour avancer \u2014 uniquement au tout d\u00e9but de leur prise de poste. Tr\u00e8s vite, il faut les mettre en situation d’autonomie. Cette attitude est clairement contre-productive avec des managers interm\u00e9diaires ayant de l’exp\u00e9rience. Le management consiste justement \u00e0 adapter ses m\u00e9thodes \u00e0 son \u00e9quipe et \u00e0 son niveau de maturit\u00e9. C’est une question d’\u00e9quilibre et de dosage.<\/p>\n Dans votre cas, Louise, ce type de management n’est pas le bon puisque vous \u00eates autonome, comp\u00e9tente et reconnue. Appliquer un style directif (S1) \u00e0 une collaboratrice de niveau M4 (hautement comp\u00e9tente et motiv\u00e9e) n’est pas du management \u2014 c’est de l’infantilisation.<\/p>\n S’attribuer le travail de ses collaborateurs, ne pas leur laisser la parole, les interrompre \u2014 outre un manque de politesse \u00e9l\u00e9mentaire \u2014 d\u00e9note une attitude \u00e9gocentrique. Votre manager manque cruellement de maturit\u00e9 et de r\u00e9flexes manag\u00e9riaux \u00e9l\u00e9mentaires. Permettre aux collaborateurs de pr\u00e9senter leurs projets est une forme de reconnaissance \u2014 et une bonne pratique. Les couper et s’approprier ce travail confine \u00e0 la caricature de ce qu’il ne faut pas faire.<\/p>\n Les psychologues du travail identifient ce comportement sous le nom de \u00ab vol de cr\u00e9dit \u00bb (credit stealing<\/em>). Les recherches montrent qu’il produit chez la victime un triple effet d\u00e9vastateur : sentiment d’injustice, perte de motivation, et \u00e9rosion progressive de la confiance en soi. C’est exactement ce qui commence \u00e0 se passer chez Louise \u2014 qui \u00ab donne l’impression de douter \u00bb.<\/p>\n Un manager peut d\u00e9l\u00e9guer certaines t\u00e2ches. Il doit s’assurer au pr\u00e9alable que ce qu’il d\u00e9l\u00e8gue ne rel\u00e8ve pas de son core business<\/em> \u2014 c’est-\u00e0-dire ce qu’il doit faire lui seul imp\u00e9rativement. Par exemple, un manager de managers ne doit pas d\u00e9l\u00e9guer l’animation des r\u00e9unions de service o\u00f9 se prennent les d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles. De m\u00eame, il ne peut pas d\u00e9l\u00e9guer la d\u00e9finition des ambitions et des objectifs.<\/p>\n Dans le cas pr\u00e9sent, nous sommes en pr\u00e9sence d’un manager de managers qui \u00ab d\u00e9l\u00e8gue beaucoup et fait peu lui-m\u00eame \u00bb, tout en donnant des directives pr\u00e9cises sur le quoi et le comment.<\/p>\n C’est le d\u00e9but de malentendus \u00e0 venir. Trop d\u00e9l\u00e9guer, c’est en d\u00e9finitive ne pas assumer de responsabilit\u00e9. Vraisemblablement, ce manager sera le roi de la d\u00e9fausse en cas de probl\u00e8me, expliquant que ses instructions n’ont pas \u00e9t\u00e9 suivies.<\/p>\n D’ailleurs, l’une des caract\u00e9ristiques des manipulateurs, c’est la surcommunication :<\/p>\n Les mails-parapluie<\/strong> : tr\u00e8s structur\u00e9s en apparence, mais souvent avec une phras\u00e9ologie susceptible d’interpr\u00e9tations \u00e0 g\u00e9om\u00e9trie variable. Le manipulateur doit pouvoir retomber sur ses pieds. Christophe Dejours, psychologue du travail, d\u00e9crit ce m\u00e9canisme comme une \u00ab manipulation d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e de la menace et des insinuations en vue de d\u00e9stabiliser psychologiquement le salari\u00e9 \u00bb.<\/p>\n Les monologues d’endoctrinement<\/strong> : des entretiens longs et fastidieux o\u00f9 le manipulateur essaie de convaincre en \u00ab saoulant \u00bb de mots son interlocuteur. De guerre lasse, les interlocuteurs abandonnent le terrain, donnant au manipulateur l’illusion de les avoir convaincus.<\/p>\n L’inflation d’objectifs<\/strong> : Louise s’est vu ajouter des objectifs \u00e0 ses objectifs annuels d\u00e9j\u00e0 atteints, qui tenaient sur 4 pages additionnelles. Cette surench\u00e8re permanente est un m\u00e9canisme classique de mise en \u00e9chec programm\u00e9e : on fixe tellement d’objectifs que l’\u00e9chec devient in\u00e9vitable \u2014 et exploitable.<\/p>\n C’est tenter d’avoir une influence sur ses collaborateurs sans pouvoir assumer les caract\u00e9ristiques d’un vrai leader : vision, entra\u00eenement, responsabilit\u00e9, puissance, travail, motivation, comp\u00e9tence transmise, enthousiasme g\u00e9n\u00e9r\u00e9 dans les \u00e9quipes, adh\u00e9sion au changement, abn\u00e9gation, protection de ses \u00e9quipes.<\/p>\n D’ailleurs, l’expression \u00ab jeune fille \u00bb est un carton rouge en termes de sexisme en entreprise. Quand on y r\u00e9fl\u00e9chit bien, c’est une tentative de prise de pouvoir sur l’autre \u2014 d’emprise. C’est un \u00e9l\u00e9ment de plus qui d\u00e9montre que Louise est entr\u00e9e dans un univers o\u00f9 le harc\u00e8lement moral n’est plus tr\u00e8s loin.<\/p>\n La jurisprudence a consid\u00e9rablement \u00e9volu\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es en faveur de la protection des salari\u00e9s. Un arr\u00eat de la Cour de cassation du 11 mars 2025 pr\u00e9cise que le harc\u00e8lement moral peut \u00eatre caract\u00e9ris\u00e9 m\u00eame si le salari\u00e9 ne pr\u00e9sente aucune alt\u00e9ration de sa sant\u00e9<\/strong> \u2014 il suffit d’\u00e9tablir des agissements r\u00e9p\u00e9t\u00e9s ayant entra\u00een\u00e9 une d\u00e9gradation des conditions de travail. Un autre arr\u00eat du 10 d\u00e9cembre 2025 \u00e9tablit que le salari\u00e9 victime de harc\u00e8lement manag\u00e9rial n’a pas besoin de prouver qu’il a \u00e9t\u00e9 personnellement vis\u00e9<\/strong> \u2014 un management toxique g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 suffit.<\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9 : ce manager est certes directif, mais surtout peu comp\u00e9tent dans le fond, a peu confiance en lui, est manipulateur et toxique pour toutes celles ou ceux qui peuvent le mettre en danger. Les jeunes cadres comp\u00e9tents, en initiative, sont pour ce manager \u2014 qui a mont\u00e9 les \u00e9chelons un par un \u2014 des menaces. En tout cas, il les per\u00e7oit comme telles.<\/p>\n Donc, la structure va avoir tr\u00e8s rapidement des probl\u00e8mes.<\/p>\n Doit-on provoquer un entretien direct avec le manager ? Pourquoi pas, mais dans un second temps.<\/p>\n Dans le cas pr\u00e9sent, trop de caract\u00e9ristiques anormales s’accumulent en trop peu de temps. Le contact direct est souvent la bonne premi\u00e8re chose \u00e0 faire face \u00e0 un manager de bonne foi qui cumule quelques maladresses \u00e9tal\u00e9es dans le temps. Mais dans notre cas, nous sommes face \u00e0 un manager \u00ab exp\u00e9riment\u00e9 \u00bb qui cumule de mani\u00e8re concentr\u00e9e trop de travers. Les managers avec ce profil sont dans l’incapacit\u00e9 de se remettre en question et vont interpr\u00e9ter cette d\u00e9marche comme une agression personnelle. Ce type de d\u00e9marche marquera, sur la dur\u00e9e, une acc\u00e9l\u00e9ration de ses mauvais aspects.<\/p>\n Rencontrer le N+2 imm\u00e9diatement.<\/strong> L’expression \u00ab jeune fille \u00bb n’est pas acceptable et ne doit pas \u00eatre accept\u00e9e. Les modifications d’objectifs en cours d’ann\u00e9e, les mails \u00e0 des heures non l\u00e9gales \u2014 la structure doit \u00eatre inform\u00e9e. C’est au N+2 de g\u00e9rer la situation et de recadrer le manager sans \u00ab d\u00e9noncer sa source \u00bb.<\/p>\n La jurisprudence 2025 le confirme : un salari\u00e9 qui exprime un mal-\u00eatre, m\u00eame sans parler de harc\u00e8lement, d\u00e9clenche l’obligation d’enqu\u00eate pour l’employeur. L’obligation de pr\u00e9vention impose une r\u00e9action rapide et une \u00e9coute active d\u00e8s l’apparition de signaux faibles. En informant le N+2, Louise ne \u00ab d\u00e9nonce \u00bb pas \u2014 elle active un m\u00e9canisme de protection auquel elle a droit.<\/p>\n Un canal de communication doit exister en ligne directe \u2014 un canal humain afin de permettre au N+2 et \u00e0 la collaboratrice d’\u00e9valuer au fil de l’eau la situation. Par exp\u00e9rience, j’ai remarqu\u00e9 que plus la situation est g\u00e9r\u00e9e en amont, moins les risques psychosociaux se d\u00e9veloppent.<\/p>\n Sur la forme, plut\u00f4t qu’un entretien de face-\u00e0-face o\u00f9 tous les probl\u00e8mes seraient pos\u00e9s sur la table, je pr\u00e9conise d’arriver au m\u00eame r\u00e9sultat de mani\u00e8re opportuniste \u2014 c’est-\u00e0-dire adopter, face \u00e0 chaque situation, une r\u00e9ponse et un dialogue adapt\u00e9s.<\/p>\n Le positionnement de base<\/strong> : la collaboratrice doit faire comprendre \u00e0 son manager qu’elle est l\u00e0 pour remplir sa mission, qu’elle n’a rien contre lui, qu’elle le reconna\u00eet comme son manager et que son avis est important. Qu’elle est coop\u00e9rative. Rien dans son attitude ni ses propos ne doit donner le sentiment qu’elle remet en cause sa comp\u00e9tence \u2014 ce dernier manquant de confiance en lui.<\/p>\n Sur le fond<\/strong> : elle devra mettre des rep\u00e8res assez clairs, calmement, sans emphase ni pol\u00e9mique. La tonalit\u00e9 des entretiens devra \u00eatre une tonalit\u00e9 d’\u00e9changes ouverts et informatifs, sans remise en cause personnelle.<\/p>\n Les mails \u00e0 des heures indues<\/strong> : \u00ab Vous savez, je lis mes mails aux heures ouvr\u00e9es, donc sachez que j’en tiendrai compte dans ce laps de temps. Ne soyez pas \u00e9tonn\u00e9 si vous n’avez pas de r\u00e9ponse au-del\u00e0. \u00bb<\/p>\n Les demandes de travaux le vendredi soir pour le lundi matin<\/strong> : \u00ab Sachez qu’outre le fait que je risque de ne pas en avoir connaissance du fait de mon organisation cal\u00e9e sur un bon \u00e9quilibre temps de travail et de repos \u2014 si vous souhaitez que je vous d\u00e9livre un r\u00e9sultat de bonne qualit\u00e9, il faudra me donner un d\u00e9lai raisonnable. \u00bb<\/p>\n \u00ab Jeune fille \u00bb<\/strong> : \u00ab Sachez que je ne me sens pas \u00e0 l’aise avec cette expression que je ressens comme d\u00e9valorisante, m\u00eame si j’imagine que vous ne l’avez pas dite avec une intention de nuire. \u00bb Cette formulation est strat\u00e9gique : elle pose la limite tout en laissant une porte de sortie au manager \u2014 r\u00e9duisant le risque d’escalade.<\/p>\n L’interruption en r\u00e9union<\/strong> : \u00ab Pourquoi m’avoir demand\u00e9 d’intervenir si c’\u00e9tait pour m’interrompre ? \u00bb En fonction de sa r\u00e9ponse, expliquer que vous l’avez mal v\u00e9cu et qu’\u00e0 l’avenir, s’il vous donne la parole, il vous la laisse selon les modalit\u00e9s et la dur\u00e9e initialement convenues.<\/p>\n Les monologues manag\u00e9riaux hors sujet<\/strong> (le barbecue obligatoire) : couper court au bout de 2 minutes. \u00ab Excusez-moi, j’ai bien compris ce que vous avez dit, je vais y r\u00e9fl\u00e9chir \u2014 mais j’ai un client qui entre dans mon bureau. \u00bb L’objectif est de se pr\u00e9server de ces monologues longs et fatigants, qui n’ont pour but que de se rassurer et de tenter d’avoir une emprise sur vous par l’usure.<\/p>\n Les mails-parapluie<\/strong> : r\u00e9pondre par \u00e9crit en demandant des pr\u00e9cisions et des clarifications sur tout ce qui serait sujet \u00e0 interpr\u00e9tation. \u00ab Afin de m’assurer de bien r\u00e9pondre \u00e0 votre attente, pouvez-vous pr\u00e9ciser tel ou tel point ? \u00bb Conservez ces mails.<\/p>\n Les objectifs ajout\u00e9s en cours d’ann\u00e9e<\/strong> : \u00ab Pouvez-vous m’\u00e9clairer sur cette nouvelle proc\u00e9dure que j’ai du mal \u00e0 r\u00e9concilier avec les r\u00e8gles internes de l’entreprise o\u00f9 les objectifs sont fix\u00e9s annuellement ? Quel impact cela aurait-il sur mon bonus et mes \u00e9valuations ? \u00bb En fonction des r\u00e9ponses, vous pourrez prendre date aupr\u00e8s de la DRH et du N+2.<\/p>\n Cette approche \u2014 r\u00e9pondre point par point, calmement, factuellement \u2014 est exactement celle que recommandent les psychologues du travail sp\u00e9cialis\u00e9s en harc\u00e8lement. Elle produit trois effets simultan\u00e9s : elle pose des limites sans provoquer d’escalade, elle cr\u00e9e une trace \u00e9crite exploitable si la situation d\u00e9g\u00e9n\u00e8re, et elle emp\u00eache le manipulateur de s’installer dans une zone de confort o\u00f9 tout est accept\u00e9 en silence.<\/p>\n Dans la vie, m\u00eame professionnelle, il faut \u00e9viter de se dire : \u00ab Si j’avais su, j’aurais agi diff\u00e9remment. \u00bb<\/p>\n Souvent par conformisme, peur du conflit, la sempiternelle ritournelle \u00ab ne faisons pas de vagues \u00bb, beaucoup de collaborateurs acceptent par petites d\u00e9rives successives beaucoup de choses inacceptables. Nous sommes \u00e9lev\u00e9s ainsi : pas d’histoires, pas de conflit, respect des figures d’autorit\u00e9.<\/p>\n Que l’on soit bien clair : je ne pr\u00f4ne pas l’oppos\u00e9.<\/p>\n Les structures manag\u00e9riales sont \u00e9galement responsables des d\u00e9rives avec ces pratiques de la relativisation, la d\u00e9fense des managers \u00ab quoi qu’il en co\u00fbte \u00bb, l’absence d’action et l’inertie face aux d\u00e9rives qui produisent burnout, d\u00e9pressions, d\u00e9missions, d\u00e9motivations, harc\u00e8lement.<\/p>\n Si les co\u00fbts directs sont bien ma\u00eetris\u00e9s dans les grandes entreprises, les co\u00fbts cach\u00e9s dont le mauvais management fait partie \u2014 ou \u00e0 l’oppos\u00e9 l’embauche des mauvaises personnes au mauvais endroit \u2014 sont tr\u00e8s largement sous-estim\u00e9s. Gallup estime que le d\u00e9sengagement co\u00fbte 438 milliards de dollars de productivit\u00e9 perdue dans le monde. Et une grande partie de ce d\u00e9sengagement est directement caus\u00e9e par des managers toxiques que les organisations tol\u00e8rent parce qu’ils \u00ab font du chiffre \u00bb.<\/p>\n Si apr\u00e8s avoir fait tout ce que vous pouviez pour g\u00e9rer cette situation \u2014 que vous faites objectivement bien votre travail, que vous n’avez jamais d\u00e9pass\u00e9 aucune ligne jaune, que vous avez loyalement et avec int\u00e9grit\u00e9 pr\u00e9venu qui devait l’\u00eatre \u2014 il y a un juge de paix qui ne trompe pas : comment vous sentez-vous ?<\/strong><\/p>\n Si vous commencez \u00e0 cogiter, perdre confiance en vous, vous sentir mal \u2014 c’est que vous \u00eates victime d’une manipulation pour le moins.<\/p>\n Si en plus les choses n’avancent pas et que votre contexte hi\u00e9rarchique ne bouge pas, vous avez deux familles d’options :<\/p>\n La fuite<\/strong> : demande de mutation, d\u00e9mission. Ce n’est pas un aveu de faiblesse \u2014 c’est souvent un acte de survie. Rappelons-le : aucun poste ne vaut votre sant\u00e9 mentale.<\/p>\n L’affrontement structur\u00e9<\/strong> : courrier argument\u00e9 \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale et \u00e0 votre DRH, leur demandant de r\u00e9agir. Vous pouvez, dans un second temps, avoir recours \u00e0 un avocat afin de poser factuellement les \u00e9l\u00e9ments de ce qui constitue, \u00e0 la longue, un harc\u00e8lement moral. La jurisprudence 2025 vous prot\u00e8ge davantage qu’il y a cinq ans \u2014 \u00e0 condition d’avoir constitu\u00e9 un dossier factuel solide.<\/p>\n Bien \u00e9videmment, avec ce hi\u00e9rarchique manipulateur et toxique, il conviendra de lui dire clairement \u2014 verbalement et par \u00e9crit \u2014 que vous n’accepterez que des communications li\u00e9es aux n\u00e9cessit\u00e9s du service, en attendant que les bonnes instances tranchent le conflit.<\/p>\n Les victimes ont peur du conflit. Rarement les bourreaux.<\/strong><\/p>\n Le silence prot\u00e8ge qui, selon vous ?<\/strong><\/p>\n Il est tr\u00e8s certainement difficile d’\u00eatre un bon manager. Malheureusement, cette mission magnifique est ternie par beaucoup trop de petits patrons qui confondent autorit\u00e9 et autoritarisme, d\u00e9l\u00e9gation et inactivit\u00e9 personnelle.<\/p>\n Il est plus facile d’imposer que de convaincre. De jouer de son galon que de motiver, former, informer, soutenir, transf\u00e9rer ses comp\u00e9tences.<\/p>\n Personne n’est oblig\u00e9 \u00e0 rien : ni les structures qui parfois nomment par d\u00e9faut, ni les collaborateurs \u00e0 devenir managers s’ils ne se sentent ni l’int\u00e9r\u00eat ni la comp\u00e9tence pour cette mission.<\/p>\n1. La vraie signification de la directivit\u00e9 \ud83d\udd0d<\/h2>\n
Ce que dit la th\u00e9orie du leadership situationnel<\/h3>\n
Le vol de travail : bien plus qu’une maladresse<\/h3>\n
2. L\u00e0 o\u00f9 commence la manipulation \ud83c\udfad<\/h2>\n
Les signes de la manipulation manag\u00e9riale<\/h3>\n
La manipulation est une arme de faible<\/h3>\n
Le cadre juridique en 2025<\/h3>\n
3. Que faire ? Dans quel ordre et comment ? \ud83e\udded<\/h2>\n
\u00c9tape 1 : Informer le N+2 imm\u00e9diatement<\/h3>\n
\u00c9tape 2 : Adopter une attitude ferme sur les principes, rassurante sur la forme<\/h3>\n
Les r\u00e9ponses concr\u00e8tes \u00e0 chaque situation<\/h3>\n
Pourquoi cette m\u00e9thode fonctionne<\/h3>\n
4. Savoir dire non et ne pas avoir peur du conflit \u2694\ufe0f<\/h2>\n
La responsabilit\u00e9 des structures<\/h3>\n
Le juge de paix : comment vous sentez-vous ?<\/h3>\n
Conclusion : le management est un m\u00e9tier, pas un grade \ud83e\udd0e<\/h2>\n