Sommes-nous satisfaits de la fa\u00e7on dont nous sommes manag\u00e9s ?<\/p>\n
Les managers interm\u00e9diaires sont-ils heureux dans leurs missions ?<\/p>\n
Dans cette question, aucune animosit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9gard des manageuses et manageurs \u2014 lesquels sont \u00e9galement victimes de leur environnement.<\/p>\n
Les \u00e9v\u00e9nements que nous venons de vivre ces derni\u00e8res ann\u00e9es n’ont fait que renforcer le sentiment que nous avions toutes et tous. Nous sommes dans une \u00e8re de changements \u00e0 fortes amplitudes, rapides et parfois impr\u00e9visibles.<\/p>\n
Comme d’habitude, ce sont nos qualit\u00e9s humaines, individuelles et collectives, qui nous permettront d’y faire face. Mais sommes-nous bien pr\u00e9par\u00e9s ? Allons-nous collectivement dans la bonne direction ?<\/p>\n
Particuli\u00e8rement les managers, cette esp\u00e8ce hybride qui doit produire, communiquer, convaincre, accompagner le changement, respecter les r\u00e8gles, tout en faisant preuve d’imagination, de souplesse, d’agilit\u00e9 et d’intelligence \u00e9motionnelle\u2026<\/p>\n
Les donn\u00e9es sont pr\u00e9occupantes. Selon une \u00e9tude de l’APEC, 58 % des managers d\u00e9clarent ressentir un stress intense au travail \u2014 6 % de plus que leurs homologues non-managers. 53 % d’entre eux sont en situation de burnout selon le Work Trend Index de Microsoft. Et la majorit\u00e9 confie n’avoir re\u00e7u qu’une formation express \u2014 ou aucune pr\u00e9paration \u2014 avant d’occuper son poste. Le ph\u00e9nom\u00e8ne est d’une telle ampleur que les experts parlent d\u00e9sormais de \u00ab crash des managers \u00bb : un point de bascule o\u00f9 l’\u00e9puisement des cadres interm\u00e9diaires menace l’ensemble de la cha\u00eene de valeur de l’entreprise.<\/p>\n
Si on y ajoute une note d’ambiance \u2014 seulement 23 % des jeunes professionnels d\u00e9clarent aspirer \u00e0 des fonctions d’encadrement (Robert Walters, 2024) \u2014, nous allons finir par nous poser la question : le management est-il un m\u00e9tier que plus personne ne veut faire ?<\/p>\n
Cet art qu’est le management est \u00e9galement travers\u00e9 par des d\u00e9bats de soci\u00e9t\u00e9 tels que l’adaptation aux g\u00e9n\u00e9rations. Comme si la nature humaine subissait des mutations g\u00e9n\u00e9tiques \u00e0 un rythme soutenu. G\u00e9n\u00e9rations X, Y, Z, papa tango charlie \u2014 o\u00f9 \u00eates-vous ?<\/p>\n
On nous explique que le management \u00e0 l’ancienne ne marche plus. Ah bon, vous pensez s\u00e9rieusement que d\u00e9j\u00e0 \u00e0 l’\u00e9poque \u00e7a fonctionnait bien ? Les gens l’acceptaient par soumission, ce qui est diff\u00e9rent. Aujourd’hui, heureusement, cet esprit de soumission est moins \u00e0 la mode.<\/p>\n
Dans cet article, nous ne vous proposons rien de moins que de vous d\u00e9barrasser de ce que l’on vous a dit sur le management jusqu’\u00e0 aujourd’hui.<\/strong><\/p>\n Le monde est incertain ? Soit. Alors pourquoi s’abreuver de certitudes ?<\/p>\n La premi\u00e8re r\u00e9flexion \u00e0 mener est de revoir les \u00e9volutions de salaires et de carri\u00e8res.<\/p>\n Vous voulez plus de r\u00e9mun\u00e9ration, plus de responsabilit\u00e9s ? Souvent, cela passe par la case \u00ab devenir manager \u00bb. Obligatoirement.<\/p>\n Or, beaucoup de personnes ne veulent pas \u2014 et n’ont pas les aptitudes pour \u2014 le devenir.<\/p>\n La premi\u00e8re mesure de bon sens serait de ne nommer que celles et ceux qui le d\u00e9sirent fortement et ont le potentiel pour le faire. Les former avant<\/em> la prise de fonction ne serait pas un luxe inutile. Les accompagner dans les premiers mois \u2014 une autre id\u00e9e \u00e0 consid\u00e9rer. D’ailleurs, cette mission de manager pourrait se concevoir comme une mission comme une autre \u2014 ni sup\u00e9rieure ni inf\u00e9rieure, juste diff\u00e9rente.<\/p>\n Les recherches le confirment. Gallup 2025 r\u00e9v\u00e8le que seuls 44 % des managers dans le monde ont re\u00e7u une formation manag\u00e9riale formelle. Plus de la moiti\u00e9 des managers g\u00e8rent des \u00e9quipes sans avoir jamais appris comment le faire. Et 9 managers sur 10 estiment avoir un r\u00f4le \u00e0 jouer en mati\u00e8re de sant\u00e9 mentale de leurs collaborateurs \u2014 mais pr\u00e8s de 7 sur 10 manquent de solutions concr\u00e8tes pour le faire. On confie \u00e0 des gens non form\u00e9s une responsabilit\u00e9 immense \u2014 et on s’\u00e9tonne des r\u00e9sultats.<\/p>\n J’ai souvent vu dans les r\u00e9seaux de commerciaux, quels que soient les secteurs, les managers \u00eatre d’anciens excellents vendeurs. Outre le fait que l’entreprise perd un cr\u00e9ateur de valeur direct, elle nomme souvent des vendeurs qui ne sont pas faits pour \u00eatre managers.<\/p>\n C’est la double peine pour l’entreprise : perte directe de chiffre d’affaires et surtout perte d’opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement \u00e0 travers les co\u00fbts cach\u00e9s \u2014 tr\u00e8s importants \u2014 du mauvais management.<\/p>\n Le r\u00e9sultat est franchement n\u00e9gatif. Ne pourrait-on pas concevoir des \u00e9volutions de salaires et de carri\u00e8res dans les fili\u00e8res expertise, sans n\u00e9cessairement vouloir passer par cette case management ?<\/p>\n Pour \u00eatre un bon manager, il faut aimer le management.<\/strong> Ce n’est pas le cas de tout le monde et il n’y a rien de mal \u00e0 cela.<\/p>\n Arr\u00eatons de nommer ceux qui ne veulent que l’augmentation de salaire et les responsabilit\u00e9s. Donnons-leur ce qu’ils m\u00e9ritent et arr\u00eatons de les mettre en posture manag\u00e9riale qui n’est pas leur point fort.<\/p>\n L’\u00e9tude Robert Walters le confirme : la d\u00e9saffection pour le management n’est pas un caprice g\u00e9n\u00e9rationnel \u2014 c’est une lucidit\u00e9 face aux tensions que subissent les managers interm\u00e9diaires. Comme l’\u00e9crit Courrier Cadres, le management est devenu \u00ab une promotion empoisonn\u00e9e, per\u00e7ue comme un pi\u00e8ge plus qu’une opportunit\u00e9 \u00bb. Tant que cette r\u00e9alit\u00e9 ne sera pas trait\u00e9e, la crise du management ne fera que s’aggraver.<\/p>\n Il y a deux \u00e9coles, aussi contestables l’une que l’autre dans ce domaine.<\/p>\n Ceux qui vous annoncent doctement qu’il ne faut pas se m\u00e9langer avec \u00ab ses subordonn\u00e9s \u00bb. Le manager, dans une conception de la Rome antique, doit \u00eatre au-dessus du lot, avec tous les attributs que lui accorde l’institution.<\/p>\n Bureau avec une surface sup\u00e9rieure au commun des mortels, lesquels \u2014 tels les serfs de l’Ancien R\u00e9gime \u2014 sont parqu\u00e9s dans l’open space.<\/p>\n Dans ces conditions, vous nous expliquerez comment vous restez proche de vos \u00e9quipes et comment vous soignez votre proximit\u00e9 ? En disant bonjour le matin ?<\/p>\n Et puis vous avez les tenants de la convivialit\u00e9 organis\u00e9e \u00e0 tout prix. Barbecue \u00e0 la maison obligatoire en tongs et petit ros\u00e9 qui, comme chacun sait, rend plus intelligent au bout de plusieurs verres.<\/p>\n Il existe m\u00eame des entreprises qui font faire des stages \u00e0 leurs cadres sur le th\u00e8me \u00ab comment organiser la convivialit\u00e9 au sein de leur service \u00bb. Pr\u00e9occupation l\u00e9gitime qui en dit long sur l’\u00e8re glaciaire qui a d\u00fb s’abattre dans certains services.<\/p>\n Vous pensez que nous sommes dans la caricature ? Pas du tout \u2014 la r\u00e9alit\u00e9 est encore plus marqu\u00e9e, rassurez-vous.<\/p>\n Le management naturel que je propose supposera que le manager, au fil des rapports qu’il \u00e9tablira avec son \u00e9quipe, adoptera le niveau de proximit\u00e9 appropri\u00e9. Sans s’interdire de d\u00e9velopper des rapports amicaux si cela se produit naturellement avec certains d’entre eux.<\/p>\n Quand on r\u00e9fl\u00e9chit bien : que signifie cette injonction \u00e0 ne pas \u00ab copiner \u00bb ? Cela veut dire que la structure ne fait aucune confiance au manager et \u00e0 son int\u00e9grit\u00e9. Nous serions incapables de faire la diff\u00e9rence entre l’appr\u00e9ciation objective de la valeur ajout\u00e9e cr\u00e9\u00e9e par chacun et nos relations personnelles.<\/p>\n De m\u00eame, \u00eatre ami avec certains collaborateurs entra\u00eenerait obligatoirement une pr\u00e9f\u00e9rence. Ah oui, \u00e7a n’existerait que dans l’amiti\u00e9 ? Vous pensez vraiment que certains managers ne font pas de pr\u00e9f\u00e9rences m\u00eame avec ceux avec lesquels ils ne sont pas amis ?<\/p>\n Une autre question l\u00e9gitime serait de questionner le pouvoir de sanction et de r\u00e9compense d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 aux managers.<\/p>\n Si demain les entreprises confiaient \u00e0 des personnes au sein des DRH le soin d’\u00e9valuer objectivement, \u00e0 distance et avec recul, les performances \u2014 il n’y aurait plus aucun probl\u00e8me entre rapports humains et biais d’\u00e9valuation.<\/p>\n Comme souvent, on confond pouvoir et influence. Le pouvoir du manager et son influence r\u00e9sideraient dans cette capacit\u00e9 r\u00e9galienne de sanctionner, en bien comme en mal. Les deux ne sont pas li\u00e9s. On peut avoir le pouvoir et une faible influence \u2014 ou le contraire. La capacit\u00e9 d’influence, qui est la vraie source de pouvoir, peut se travailler.<\/p>\n La distance permet-elle la proximit\u00e9 avec les \u00e9quipes, qui est en p\u00e9riode d’incertitude indispensable ? Non, bien \u00e9videmment. Le sujet n’est pas la distance en elle-m\u00eame mais son efficacit\u00e9 manag\u00e9riale.<\/p>\n Si certains de vos collaborateurs sont parfaitement autonomes et remplissent parfaitement leurs missions, inutile de les enfermer dans les s\u00e9minaires, soir\u00e9es, repas, barbecues obligatoires. Laissez-les libres de leur mouvement et de leur autonomie.<\/p>\n Louis XIV disait qu’un bon ministre doit savoir quand il ne doit rien faire. De m\u00eame, dans le management naturel, le manager doit accepter de s’abstenir de faire du management quand cela n’a aucune valeur ajout\u00e9e<\/strong>. Il fera gagner du temps \u00e0 tout le monde et donc de l’argent \u00e0 l’entreprise.<\/p>\n Tout le monde a subi ces r\u00e9unions manag\u00e9riales obligatoires dont la seule justification est qu’elles permettent au manager de croire que c’est lui le chef : \u00ab Je le prouve, vous me rendez compte tous les lundi matin \u00e0 telle heure. \u00bb Et puis ces pots du soir alors qu’on aimerait rentrer, ces f\u00eates de fin d’ann\u00e9e\u2026 M\u00eame avec beaucoup de bonne volont\u00e9, je n’arrive \u00e0 me souvenir de plus de 2 ou 3 marquantes sur une bonne centaine de pr\u00e9sences.<\/p>\n Le probl\u00e8me avec les conseils, les r\u00e8gles, les contraintes, les d\u00e9finitions \u00e9troites, les fiches de poste, les lettres de mission est qu’elles enferment les individus dans un r\u00f4le ou une posture.<\/p>\n C’est le d\u00e9but du mauvais management. Plut\u00f4t que d’apprendre aux personnes ce qu’il faudrait faire<\/em> pour \u00eatre un bon manager, il conviendrait de leur permettre de se conna\u00eetre d’abord. Une bonne formation au management serait une formation sur ce qu’il faudrait \u00eatre<\/em>.<\/p>\n Et puis apr\u00e8s, surtout, faites comme vous le sentez et comme vous \u00eates.<\/strong><\/p>\n Trop de mauvais managers sont en fait de bonnes personnes enferm\u00e9es dans un personnage manag\u00e9rial cr\u00e9\u00e9 de toutes pi\u00e8ces par des diktats tr\u00e8s contestables.<\/p>\n Ne vous y trompez pas : tous ces livres sur le management, ces s\u00e9minaires, c’est du business. Il peut y avoir des choses \u00e0 prendre, bien s\u00fbr. Mais s\u00fbrement pas des recettes \u00e0 appliquer. Le management n’est pas la cuisine. Malheureusement, ce serait tentant et rassurant de se dire \u00ab si je fais telle chose, \u00e7a va fonctionner \u00bb. En management, nous travaillons sur la mati\u00e8re la plus complexe qui soit : la nature humaine.<\/p>\n Le psychologue Carl Rogers appelait cette coh\u00e9rence int\u00e9rieure la \u00ab congruence \u00bb : l’alignement entre ce que l’on pense, ce que l’on ressent et ce que l’on fait. Un manager congruent n’a pas besoin de technique \u2014 sa coh\u00e9rence suffit \u00e0 inspirer confiance. Un manager incongruent, m\u00eame arm\u00e9 des meilleures m\u00e9thodes, d\u00e9gage un malaise que ses \u00e9quipes per\u00e7oivent instantan\u00e9ment \u2014 sans toujours savoir l’expliquer.<\/p>\n Les recherches en neurosciences confirment cette intuition. Les \u00ab neurones miroirs \u00bb de vos collaborateurs d\u00e9tectent l’\u00e9cart entre vos mots et votre \u00e9tat int\u00e9rieur en quelques millisecondes. Quand un manager dit \u00ab je suis \u00e0 l’\u00e9coute \u00bb tout en consultant son t\u00e9l\u00e9phone, le cerveau de son interlocuteur capte la dissonance \u2014 pas le message. L’authenticit\u00e9 n’est pas une option esth\u00e9tique. C’est une condition d’efficacit\u00e9.<\/p>\n Surtout n’adoptez rien qui ne vous corresponde vraiment et ne fasse \u00e9cho en vous. Vous le feriez au prix de votre efficacit\u00e9.<\/strong><\/p>\n Surtout ne vous transformez pas. Ne vous reniez pas. N’acceptez pas d’\u00eatre et de faire ce que vous n’\u00eates pas. Restez naturel, tels que vous \u00eates. Soyez en harmonie avec vous-m\u00eame, vos valeurs, votre histoire. Rien n’autorise le reniement de ce qui fait notre particularit\u00e9.<\/p>\n C’est l’exp\u00e9rience de l’\u00e2ge : avec le recul, beaucoup de managers que j’ai rencontr\u00e9s et qui me paraissaient parfaits ne l’\u00e9taient en fait pas. Les appr\u00e9ciations prennent leur vraie dimension avec le temps.<\/p>\n Ne tombez pas non plus dans le pi\u00e8ge de la repr\u00e9sentation des figures d’autorit\u00e9. Le fait d’\u00eatre en haut de l’organigramme n’est pas un gage de moralit\u00e9, d’efficacit\u00e9 ou de valeur ajout\u00e9e sup\u00e9rieure \u00e0 ceux qui sont plus bas.<\/p>\n Souvent le bon mod\u00e8le est en nous. Il suffit de le laisser s’exprimer et \u00e9merger.<\/strong><\/p>\n Lors d’un s\u00e9minaire que j’animais sur le management, un intervenant a partag\u00e9 une exp\u00e9rience qui m’a frapp\u00e9.<\/p>\n Il est cadre dans une grande entreprise. Un de ses collaborateurs, \u00e0 l’occasion de la venue dans son service du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique \u2014 avec l’in\u00e9vitable r\u00e9union de questions-r\u00e9ponses \u2014, s’est trouv\u00e9 dans une situation embarrassante.<\/p>\n Le collaborateur a pos\u00e9 la question de la pertinence de l’open space en p\u00e9riode de pand\u00e9mie. Question l\u00e9gitime et logique.<\/p>\n Moralit\u00e9 : le responsable a consid\u00e9r\u00e9 que le salari\u00e9 en question avait un mauvais \u00e9tat d’esprit et a sermonn\u00e9 le cadre en lui expliquant qu’il ne tenait pas ses \u00e9quipes.<\/p>\n Dans cette anecdote, malheureusement courante, on retrouve toute la difficult\u00e9 d’\u00eatre un manager interm\u00e9diaire \u2014 middle management<\/em> comme disent les Anglais.<\/p>\n Les managers interm\u00e9diaires se retrouvent souvent pris entre les exigences de la direction et les besoins de leurs \u00e9quipes \u2014 ce que les chercheurs appellent les \u00ab injonctions contradictoires \u00bb. Ils sont \u00e0 la fois relais strat\u00e9giques, garants op\u00e9rationnels et rep\u00e8res humains. Ils sont au c\u0153ur des tensions organisationnelles \u2014 mais \u00e0 la p\u00e9riph\u00e9rie des attentions.<\/p>\n Selon une \u00e9tude canadienne cit\u00e9e par Courrier Cadres, les managers pr\u00e9sentent un risque de burnout sup\u00e9rieur de 36 % \u00e0 la moyenne et sont 24 % plus nombreux \u00e0 vouloir quitter leur poste dans les six mois. Leur \u00e9quilibre de vie, leur charge de travail et leur niveau de stress sont plus d\u00e9grad\u00e9s que ceux des dirigeants ou<\/em> des collaborateurs. Pris entre des demandes toujours plus nombreuses et des marges de man\u0153uvre toujours plus \u00e9troites, ils deviennent des relais satur\u00e9s.<\/p>\n Je prends une pr\u00e9caution oratoire imm\u00e9diate : la libert\u00e9 d’expression en entreprise n’est pas la libert\u00e9 de dire tout ce qui nous passe par la t\u00eate n’importe comment. C’est entendu.<\/p>\n Par contre, \u00ab tuer \u00bb l’expression l\u00e9gitime d’inqui\u00e9tude ou d’interrogation, et la mission du manager est vou\u00e9e \u00e0 un \u00e9chec certain<\/strong>. Car derri\u00e8re le mutisme voulu ou organis\u00e9, on supprime \u00e9galement la motivation et l’enthousiasme au travail.<\/p>\n Pas surprenant que les \u00ab vivement la retraite \u00bb, \u00ab si je pouvais, je travaillerais ailleurs \u00bb sont les phrases ayant le plus de succ\u00e8s \u00e0 la machine \u00e0 caf\u00e9.<\/p>\n Amy Edmondson, professeure \u00e0 Harvard, a montr\u00e9 que la \u00ab s\u00e9curit\u00e9 psychologique \u00bb \u2014 le sentiment de pouvoir s’exprimer sans crainte de repr\u00e9sailles \u2014 est le premier pr\u00e9dicteur de la performance d’une \u00e9quipe. Ce n’est pas un luxe de start-up californienne. C’est une n\u00e9cessit\u00e9 op\u00e9rationnelle mesurable.<\/p>\n Il faut savoir \u00e9chapper aux tueurs d’enthousiasme.<\/strong><\/p>\n Dans certaines structures, les managers n’ont aucune libert\u00e9. On leur fait faire le sale boulot d’annoncer les mauvaises nouvelles qui incomberaient aux crans du dessus \u2014 bien contents d’avoir des relais. Cela s’appelle le syndrome du petit t\u00e9l\u00e9graphiste : vous n’\u00eates manager que de nom. Tant les r\u00e8gles qu’on vous impose, les obligations d’\u00e9l\u00e9ments de langage \u00e0 reprendre tels quels, vous mettent dans une position inconfortable d’absence de marge de man\u0153uvre.<\/p>\n Faire r\u00e9gner la peur est l’apanage des faibles. C’est contreproductif et pourtant un moyen trop souvent employ\u00e9.<\/p>\n La libert\u00e9 d’agir, de penser, de s’exprimer sont des vecteurs de croissance des entreprises \u2014 et pas le contraire.<\/p>\n Si on veut que le middle management, rouage indispensable, r\u00e9ussisse, il va falloir lui donner un coup de main. Former avant de nommer. Accompagner plut\u00f4t que contr\u00f4ler. Donner des moyens plut\u00f4t que des injonctions. Et surtout \u2014 surtout \u2014 faire confiance.<\/p>\n Nous sommes toutes et tous le fruit complexe d’une \u00e9ducation, d’exp\u00e9riences, de r\u00e9flexions, d’influences. Il n’est pas question de s’enfermer dans un diktat tout aussi ridicule du \u00ab sois toi-m\u00eame et restes-y \u00bb. Il n’est pas interdit de changer et d’\u00e9voluer. Mais s\u00fbrement pas pour ressembler aux constructions intellectuelles de quelques auteurs qui pensent avoir trouv\u00e9 la pierre philosophale.<\/p>\n Non, le management naturel suppose d’abord de bien se conna\u00eetre, de s’accepter, de ma\u00eetriser les plus et les moins de votre profil, et de vous adapter \u00e0 vos \u00e9quipes et personnalit\u00e9s en face de vous.<\/strong><\/p>\n Et puis, de la vraie bienveillance de la structure dans laquelle le manager \u00e9volue. Une vraie libert\u00e9 d’expression dans tous les sens du terme. Plus de soutien, moins de critiques. Des moyens d’agir, moins de r\u00e8gles. Oui, c’est une liste au P\u00e8re No\u00ebl.<\/p>\n \u00catre naturel, soi-m\u00eame, passera toujours beaucoup mieux que vouloir ressembler \u00e0 quelqu’un d’autre.<\/p>\n Vous \u00eates imparfait ?<\/p>\n Magnifique ! Soyez le ou la bienvenu(e) dans le monde des humains.<\/strong><\/p>\n Ne vous inqui\u00e9tez pas : vos manag\u00e9s vous ressemblent.<\/p>\n Il n’existe pas de surhomme ou de surfemme.<\/p>\n Alors soyez vous. C’est d\u00e9j\u00e0 beaucoup.<\/p>\n Christian Charlat<\/strong> Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Cr\u00e9ateur de parcours e-learning<\/p>\n \ud83c\udfa7 Podcast<\/strong> : Au Rythme de l’Humain<\/a> \u2014 disponible sur toutes les plateformes d’\u00e9coute \ud83d\udcf8 Instagram<\/strong> : @christian.evol.professionnelle<\/a> \ud83d\udcbc LinkedIn<\/strong> : Christian Charlat<\/a> \ud83c\udf10 Formations en ligne<\/strong> : disponibles sur Teachizy<\/a>\ud83d\udcc5 Prendre rendez-vous<\/strong> : 1er RDV coaching gratuit<\/a><\/p>\n Personne ne croyait en moi. \u00c0 part moi.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le management naturel : arr\u00eatez de jouer un r\u00f4le, soyez vous-m\u00eame \ud83c\udfad Sommes-nous satisfaits de la fa\u00e7on dont nous sommes manag\u00e9s ? Les managers interm\u00e9diaires sont-ils heureux dans leurs missions ? 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Le syndrome de la double peine<\/h3>\n
2. Modifier la vision des rapports avec les \u00e9quipes \ud83e\udd1d<\/h2>\n
L’\u00e9cole de la hauteur des cimes<\/h3>\n
L’\u00e9cole des conviviaux<\/h3>\n
Le management naturel<\/h3>\n
S\u00e9parer le pouvoir de l’influence<\/h3>\n
Quand ne rien faire est la meilleure d\u00e9cision<\/h3>\n
3. Redevenir soi-m\u00eame \ud83e\ude9e<\/h2>\n
L’authenticit\u00e9 selon Carl Rogers<\/h3>\n
4. Ne pas craindre la libert\u00e9 d’expression \ud83d\udde3\ufe0f<\/h2>\n
Le syndrome du petit t\u00e9l\u00e9graphiste<\/h3>\n
Conclusion : soyez vous, c’est d\u00e9j\u00e0 beaucoup \ud83e\udd0e<\/h2>\n
Pour aller plus loin \u2014 restons en contact \ud83d\udcec<\/h2>\n