L’histoire que je vais vous raconter est vraie.<\/p>\n
Dans ma carri\u00e8re de manager, qui a \u00e9t\u00e9 longue, j’ai pu observer certains ph\u00e9nom\u00e8nes qui \u00e9chappent \u00e0 la logique de la pens\u00e9e manag\u00e9riale admise mais qui se v\u00e9rifient n\u00e9anmoins dans les faits. Ce que je vais partager ici ne plaira pas \u00e0 tout le monde. Tant pis. Par honn\u00eatet\u00e9 intellectuelle, j’avais envie d’exprimer ce que je pense vraiment de ce sujet.<\/p>\n
Car on parle beaucoup des managers et de comment ils doivent \u00eatre pour mener leur \u00e9quipe au succ\u00e8s. On parle nettement moins des manag\u00e9s et des efforts qu’ils doivent entreprendre.<\/p>\n
Voici les faits.<\/p>\n
J’ai confi\u00e9 un nouveau service \u00e0 un collaborateur qui avait toutes les comp\u00e9tences requises. Dipl\u00f4m\u00e9 d’une grande \u00e9cole de commerce, il avait travaill\u00e9 au service marketing, avait travaill\u00e9 \u00e0 la direction des ventes et avait men\u00e9 plusieurs projets importants \u00e0 leur terme. Bref, le candidat id\u00e9al pour ce nouveau projet qui visait une client\u00e8le haut de gamme. D’ailleurs, son nom faisait l’unanimit\u00e9 pour une nomination \u00e0 la t\u00eate de ce nouveau service.<\/p>\n
Les d\u00e9buts ont \u00e9t\u00e9 un succ\u00e8s avec une mise en place et le r\u00e8glement de tous les probl\u00e8mes techniques et humains avec beaucoup de doigt\u00e9 et de savoir-faire. Le lancement a donc \u00e9t\u00e9 satisfaisant, les r\u00e9sultats commerciaux honorables \u2014 sans \u00eatre g\u00e9niaux pour autant.<\/p>\n
Puis les premi\u00e8res d\u00e9convenues sont arriv\u00e9es, \u00e0 peu pr\u00e8s un an jour pour jour apr\u00e8s la cr\u00e9ation :<\/p>\n
En tant que manager en responsabilit\u00e9, je n’\u00e9tais ni content de l’\u00e9volution des choses, ni en possession d’\u00e9l\u00e9ments objectifs indiscutables qui permettaient de retirer sa responsabilit\u00e9 \u00e0 quelqu’un qui comptait des soutiens dans l’entreprise et contre lequel je n’avais aucun motif factuel consistant \u00e0 faire valoir.<\/p>\n
\u00c0 l’analyse, ce manager \u00e9tait l’arch\u00e9type du manager bienveillant \u2014 et un brin gentil. Ses \u00e9quipes l’adoraient et le respectaient. Il \u00e9tait par ailleurs comp\u00e9tent et anim\u00e9 de la volont\u00e9 de bien faire. Il cochait toutes les cases du \u00ab bon management \u00bb tel qu’on l’enseigne dans les formations : \u00e9coute active, communication non violente, feedback positif, management participatif, porte ouverte.<\/p>\n
Et pourtant, les r\u00e9sultats stagnaient. L’\u00e9nergie collective d\u00e9clinait. Le confort avait remplac\u00e9 l’ambition. La bienveillance s’\u00e9tait lentement transform\u00e9e en complaisance \u2014 et personne ne savait exactement quand le basculement avait eu lieu.<\/p>\n
Les choses ont dur\u00e9 jusqu’au d\u00e9part \u00e0 la retraite de l’int\u00e9ress\u00e9. J’avais pour ma part quitt\u00e9 le groupe quelques ann\u00e9es auparavant, mais je suivais ce cas de management qui m’int\u00e9ressait.<\/p>\n
C’est un ph\u00e9nom\u00e8ne que les chercheurs en management ont document\u00e9. Une \u00e9tude publi\u00e9e dans le Journal of Personality and Social Psychology<\/em> montre que la relation entre bienveillance manag\u00e9riale et performance suit une courbe en U invers\u00e9 : en dessous d’un certain seuil, le manque de consid\u00e9ration d\u00e9motive. Au-dessus d’un autre seuil, l’exc\u00e8s de bienveillance endort. Le pic de performance se situe dans un \u00e9quilibre subtil \u2014 qui est, reconnaissons-le, extr\u00eamement difficile \u00e0 trouver et encore plus difficile \u00e0 maintenir.<\/p>\n La structure, qui n’a pas mieux fait que moi apr\u00e8s mon d\u00e9part, avait d\u00e9cid\u00e9 de faire \u00e9voluer les choses apr\u00e8s le d\u00e9part \u00e0 la retraite du manager en place, en nommant \u2014 selon leur propre expression \u2014 \u00ab une rupture manag\u00e9riale \u00bb.<\/p>\n Est arriv\u00e9 un profil peu am\u00e8ne, abrupt verbalement et extr\u00eamement exigeant vis-\u00e0-vis de ses \u00e9quipes :<\/p>\n Vous savez quoi ?<\/p>\n Je sais que cette observation d\u00e9range. Elle me d\u00e9range moi-m\u00eame. Car elle contredit tout ce que nous enseignons \u2014 et tout ce que nous aimerions croire \u2014 sur le management.<\/p>\n Et pourtant, les faits sont t\u00eatus. Ce n’est d’ailleurs pas la premi\u00e8re fois qu’ils le sont dans l’histoire du management. Le sociologue du travail Renaud Sainsaulieu avait d\u00e9j\u00e0 observ\u00e9 dans les ann\u00e9es 1970 que les organisations o\u00f9 le pouvoir est le plus clairement assum\u00e9 ne sont pas n\u00e9cessairement celles o\u00f9 les salari\u00e9s sont les plus malheureux. C’est l’ambigu\u00eft\u00e9 du pouvoir \u2014 quand personne ne sait qui d\u00e9cide ni ce qui est attendu \u2014 qui produit le plus de souffrance.<\/p>\n Le nouveau manager, aussi \u00ab rustique \u00bb soit-il, avait au moins une vertu : la clart\u00e9. Chacun savait exactement ce qui \u00e9tait attendu, ce qui arriverait en cas de non-performance, et o\u00f9 se situait la ligne \u00e0 ne pas franchir. Cette clart\u00e9, aussi brutale soit-elle, avait \u00e9limin\u00e9 toute ambigu\u00eft\u00e9 \u2014 et avec elle, l’essentiel des jeux de pouvoir souterrains qui prosp\u00e9raient dans le confort de la bienveillance.<\/p>\n Un jour, un jeune cadre qui prenait des responsabilit\u00e9s manag\u00e9riales est venu me voir. Sa question : \u00ab Mon pr\u00e9d\u00e9cesseur \u00e9tait un manager craint et beaucoup de collaborateurs le critiquent par derri\u00e8re pour son style dur. Par contre, la direction loue ses excellents r\u00e9sultats. Que dois-je faire ? \u00bb<\/p>\n Ma r\u00e9ponse : \u00ab Surtout ne changez rien au pass\u00e9. Adoptez les m\u00eames codes dans un premier temps, car si vous arrivez avec la volont\u00e9 de faire diff\u00e9remment \u2014 tout en douceur et bienveillance \u2014 vous allez vous faire avoir. Les r\u00e9sultats vont chuter et vos collaborateurs vont d\u00e9compresser. \u00c0 l’arriv\u00e9e, vous n’aurez ni le soutien de vos collaborateurs, ni celui de votre hi\u00e9rarchie \u2014 par manque de r\u00e9sultats. \u00bb<\/p>\n Paul Hersey et Kenneth Blanchard, deux chercheurs am\u00e9ricains, ont d\u00e9velopp\u00e9 la th\u00e9orie du leadership situationnel<\/strong> \u2014 et elle \u00e9claire puissamment le ph\u00e9nom\u00e8ne que j’ai observ\u00e9.<\/p>\n Leur principe fondamental : il n’existe pas de \u00ab bon \u00bb style de management.<\/strong> Il n’y a que des styles adapt\u00e9s ou inadapt\u00e9s \u00e0 la situation et au niveau de maturit\u00e9 des collaborateurs.<\/p>\n Ils distinguent quatre styles manag\u00e9riaux :<\/p>\n Le style directif (S1)<\/strong> : le manager donne des instructions pr\u00e9cises, supervise de pr\u00e8s, d\u00e9cide seul. Adapt\u00e9 aux collaborateurs \u00e0 faible maturit\u00e9 professionnelle \u2014 d\u00e9butants, profils peu qualifi\u00e9s, ou \u00e9quipes qui ont perdu leurs rep\u00e8res.<\/p>\n Le style persuasif (S2)<\/strong> : le manager garde la main sur les d\u00e9cisions mais explique ses choix, convainc, motive. Adapt\u00e9 aux collaborateurs qui d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences mais manquent encore de confiance ou d’autonomie.<\/p>\n Le style participatif (S3)<\/strong> : le manager implique, consulte, partage la prise de d\u00e9cision. Adapt\u00e9 aux collaborateurs comp\u00e9tents qui ont besoin de reconnaissance et de confiance.<\/p>\n Le style d\u00e9l\u00e9gatif (S4)<\/strong> : le manager d\u00e9l\u00e8gue largement, reste disponible mais en retrait. Adapt\u00e9 aux collaborateurs hautement comp\u00e9tents, autonomes et motiv\u00e9s.<\/p>\n Le croisement de ces styles avec les quatre niveaux de maturit\u00e9 des collaborateurs (M1 \u00e0 M4) donne la cl\u00e9 de lecture qui manque cruellement dans le d\u00e9bat \u00ab bienveillance vs fermet\u00e9 \u00bb.<\/p>\n Ce que Hersey et Blanchard nous disent, c’est que le management bienveillant est excellent \u2014 quand l’\u00e9quipe est au niveau M3 ou M4<\/strong> (collaborateurs comp\u00e9tents, motiv\u00e9s, autonomes). Dans ce cas, le style participatif ou d\u00e9l\u00e9gatif produit les meilleurs r\u00e9sultats : les gens se sentent consid\u00e9r\u00e9s, responsabilis\u00e9s, et donnent le meilleur d’eux-m\u00eames.<\/p>\n Mais quand l’\u00e9quipe est au niveau M1 ou M2 \u2014 quand la maturit\u00e9 professionnelle est faible, quand les rep\u00e8res sont flous, quand le confort a remplac\u00e9 l’exigence \u2014 le management bienveillant est contre-productif<\/strong>. Ce dont l’\u00e9quipe a besoin \u00e0 ce moment-l\u00e0, c’est de clart\u00e9, de cadrage, de direction. Ce qui ressemble, vu de l’ext\u00e9rieur, \u00e0 du management \u00ab rustique \u00bb.<\/p>\n Mon manager bienveillant n’avait pas tort dans l’absolu. Il avait tort dans le contexte. Il appliquait un style S3-S4 \u00e0 une \u00e9quipe qui, par d\u00e9rive progressive, \u00e9tait revenue au niveau M1-M2. Le r\u00e9sultat \u00e9tait pr\u00e9visible : la complaisance.<\/p>\n Mon manager rustique n’avait pas raison dans l’absolu. Il avait raison dans le contexte. Il appliquait un style S1-S2 \u00e0 une \u00e9quipe qui avait besoin qu’on lui remette un cadre. Le r\u00e9sultat \u00e9tait lui aussi pr\u00e9visible : le sursaut.<\/p>\n Emmanuel Coblence, professeur \u00e0 HEC Paris et directeur de l’univers Leadership, le confirme dans ses masterclasses : les meilleurs managers sont des \u00ab cam\u00e9l\u00e9ons \u00bb \u2014 capables de passer d’un style \u00e0 l’autre selon la maturit\u00e9 des collaborateurs, le niveau d’urgence et la nature des enjeux. Le pire manager n’est pas le directif ni le bienveillant \u2014 c’est celui qui est incapable de changer de registre quand la situation l’exige.<\/p>\n On parle beaucoup des managers et on oublie pudiquement que les manag\u00e9s ne sont pas tendres tout le temps avec leurs managers \u2014 et m\u00eame qu’ils font assez souvent tr\u00e9bucher les bons managers, comme un appel inconscient \u00e0 la \u00ab punition \u00bb qui va suivre.<\/p>\n Chaque relation manag\u00e9riale repose sur un contrat implicite : le manager apporte direction, protection, moyens et reconnaissance ; le collaborateur apporte comp\u00e9tence, engagement, effort et r\u00e9sultats. Quand ce contrat est respect\u00e9 des deux c\u00f4t\u00e9s, la collaboration fonctionne, quel que soit le style de management.<\/p>\n Le probl\u00e8me survient quand l’une des parties ne tient pas sa part du contrat. Et il faut avoir le courage de dire que ce n’est pas toujours le manager qui fait d\u00e9faut.<\/p>\n J’ai vu des collaborateurs brillants saboter m\u00e9thodiquement des managers bienveillants \u2014 non par malveillance, mais par confort. Parce qu’un manager qui ne confronte jamais, qui ne pose jamais de limite, qui n’exige jamais, finit par envoyer un message implicite : \u00ab Tout est acceptable. \u00bb Et quand tout est acceptable, plus rien n’a de valeur \u2014 y compris l’effort.<\/p>\n Selon le rapport Gallup 2025, l’engagement mondial des salari\u00e9s a chut\u00e9 \u00e0 21 %. Seuls 13 % des salari\u00e9s europ\u00e9ens se d\u00e9clarent engag\u00e9s. Gallup identifie le manager comme la variable cl\u00e9 : 70 % de la variance d’engagement vient directement du manager.<\/p>\n Mais ce chiffre, souvent cit\u00e9 pour pointer la responsabilit\u00e9 des managers, dit aussi autre chose en creux : 30 % de la variance d’engagement ne d\u00e9pend pas du manager.<\/strong> Elle d\u00e9pend du collaborateur lui-m\u00eame \u2014 de sa motivation intrins\u00e8que, de son niveau de maturit\u00e9, de son choix d’\u00eatre acteur ou spectateur.<\/p>\n Et il faut aussi noter un chiffre rarement comment\u00e9 : seuls 44 % des managers dans le monde ont re\u00e7u une formation manag\u00e9riale formelle. On demande \u00e0 des gens non form\u00e9s de produire des r\u00e9sultats avec des \u00e9quipes dont une partie ne tient pas sa part du contrat \u2014 et on s’\u00e9tonne que \u00e7a ne fonctionne pas ?<\/p>\n La responsabilit\u00e9 est partag\u00e9e. Et il serait temps de le dire.<\/p>\n Si je devais r\u00e9sumer mon exp\u00e9rience de plus de 20 ans d’accompagnement de managers en une seule phrase, ce serait celle-ci : le bon management n’est ni bienveillant ni rustique \u2014 il est juste.<\/strong><\/p>\n Juste dans ses exigences. Juste dans sa reconnaissance. Juste dans ses arbitrages. Juste dans sa clart\u00e9.<\/p>\n Un manager juste dit les choses quand elles doivent \u00eatre dites \u2014 y compris quand elles ne font pas plaisir. Il confronte un collaborateur en sous-performance non pas pour le punir, mais pour lui donner l’occasion de corriger le tir. Il fixe des standards \u00e9lev\u00e9s non pas par sadisme, mais parce que des standards \u00e9lev\u00e9s tirent tout le monde vers le haut.<\/p>\n Le management bienveillant sans exigence produit de la complaisance. Le management exigeant sans bienveillance produit de la peur. Le management juste produit du respect \u2014 et le respect est le seul fondement durable de la performance.<\/p>\n La clart\u00e9 absolue sur les attentes.<\/strong> Pas d’implicite, pas de sous-entendu. Chaque collaborateur doit savoir exactement ce qu’on attend de lui, quand et comment sa performance sera \u00e9valu\u00e9e. La premi\u00e8re source de conflit manag\u00e9rial n’est pas le style du manager \u2014 c’est l’ambigu\u00eft\u00e9 des attentes.<\/p>\n La confrontation constructive.<\/strong> Quand un collaborateur ne d\u00e9livre pas, le manager doit le dire \u2014 clairement, directement, factuellement. Non pas pour humilier, mais pour offrir un miroir. La pire forme de m\u00e9pris, en management, n’est pas la critique : c’est l’indiff\u00e9rence. Ne rien dire \u00e0 un collaborateur en sous-performance, c’est lui signifier qu’il ne compte pas assez pour qu’on s’occupe de lui.<\/p>\n La reconnaissance proportionnelle.<\/strong> Quand un collaborateur excelle, le manager doit le reconna\u00eetre \u2014 tout aussi clairement. La reconnaissance n’est pas un bonus : c’est un carburant. Les \u00e9tudes en neurosciences montrent que la reconnaissance active les circuits de r\u00e9compense du cerveau (dopamine) et renforce la motivation de mani\u00e8re mesurable. Un \u00ab bravo, voil\u00e0 pourquoi c’est bien \u00bb vaut plus que n’importe quelle prime.<\/p>\n \u00ab Vaut-il mieux \u00eatre aim\u00e9 que craint, ou craint qu’aim\u00e9 ? \u00bb<\/em> demandait Machiavel il y a cinq si\u00e8cles. Sa r\u00e9ponse \u2014 qu’il vaut mieux \u00eatre craint \u2014 a \u00e9t\u00e9 reprise par des g\u00e9n\u00e9rations de managers autoritaires pour justifier des pratiques parfois ind\u00e9fendables.<\/p>\n Ma r\u00e9ponse, apr\u00e8s 20 ans d’observation et d’accompagnement, est diff\u00e9rente : il vaut mieux \u00eatre respect\u00e9.<\/strong> Et le respect ne se d\u00e9cr\u00e8te pas \u2014 il se construit, acte apr\u00e8s acte, d\u00e9cision apr\u00e8s d\u00e9cision, par la coh\u00e9rence entre ce qu’on dit et ce qu’on fait.<\/p>\n Mon manager bienveillant \u00e9tait aim\u00e9 mais pas respect\u00e9. Mon manager rustique \u00e9tait craint mais pas aim\u00e9. Les deux ont produit des r\u00e9sultats \u2014 mais ni l’un ni l’autre n’a produit de r\u00e9sultats durables.<\/p>\n Le manager que j’aurais voulu voir, c’est celui qui combine la chaleur humaine du premier et la clart\u00e9 d’exigence du second. Celui qui aime assez ses collaborateurs pour leur dire la v\u00e9rit\u00e9. Celui qui les respecte assez pour ne pas les laisser s’endormir. Celui qui les estime assez pour exiger d’eux le meilleur.<\/p>\n Ce manager existe. Je l’ai rencontr\u00e9 plusieurs fois dans ma carri\u00e8re. Il est rare \u2014 je rajouterais tr\u00e8s rare. Mais quand il est l\u00e0, tout le monde le sait. Ses collaborateurs grandissent. Ses r\u00e9sultats parlent. Et personne ne confond sa bienveillance avec de la faiblesse.<\/p>\n2. L’arriv\u00e9e d’un management rustique et abrasif \ud83d\udd28<\/h2>\n
\n
\n
Ce que ce constat d\u00e9range<\/h3>\n
3. Bienveillance vs exigence : le faux d\u00e9bat \ud83c\udfad<\/h2>\n
L’anecdote du jeune cadre<\/h3>\n
Ce que Hersey et Blanchard nous apprennent<\/h3>\n
La grille de lecture qui change tout<\/h3>\n
4. Ce que personne n’ose dire sur les manag\u00e9s \ud83e\udd2b<\/h2>\n
Le contrat implicite du management<\/h3>\n
Le rapport Gallup et la responsabilit\u00e9 partag\u00e9e<\/h3>\n
5. Le vrai management : ni gentil ni m\u00e9chant \u2014 juste \ud83c\udfaf<\/h2>\n
La fermet\u00e9 bienveillante<\/h3>\n
Les trois r\u00e8gles du management juste<\/h3>\n
Conclusion : vaut-il mieux \u00eatre craint ? \ud83e\udd0e<\/h2>\n