Nous \u00e9tions autour de quelques bouteilles de bon chablis \u00e0 la bonne temp\u00e9rature. Entre amis, \u00e7a c’est s\u00fbr \u2014 disons que nous \u00e9tions le nombre r\u00e9glementaire.<\/p>\n
La discussion est partie sur le management bienveillant, l’intelligence \u00e9motionnelle, le leadership, l’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle en entreprise. Sauf que tr\u00e8s vite les participants \u00e0 cette conversation bruyante et passionn\u00e9e, qui \u00e9taient toutes et tous des managers, ont soulev\u00e9 quelques probl\u00e9matiques bien vues.<\/p>\n
\u00c7a allait de celle qui a essay\u00e9 le management bienveillant jusqu’au jour o\u00f9 elle s’est rendu compte que son \u00e9quipe produisait de moins en moins de r\u00e9sultats et tirait au flanc. Pierre, quant \u00e0 lui, s\u00fbrement dans une crise de lucidit\u00e9 douloureuse, affirma que la seule \u00e9quipe qu’il r\u00eavait de manager c’\u00e9tait lui avec lui, et que les autres aillent se faire\u2026 C’est fou d’ailleurs le nombre de salari\u00e9s en entreprise qui ne veulent pas ou plus \u00eatre managers. Avec policier, ce sont des m\u00e9tiers qui ne font plus r\u00eaver.<\/p>\n
Charlotte, jeune samoura\u00ef aux dents longues, d\u00e9clara que pour bien manager une \u00e9quipe il devait y avoir une bonne dose de trouille chez les co\u00e9quipiers, histoire de bien les maintenir sous pression. Et de temps en temps, ne pas h\u00e9siter \u00e0 faire valser une t\u00eate.<\/p>\n
Olivier, mon copain bouddhiste, nous plongea dans un ab\u00eeme de r\u00e9flexion avec une phrase profonde et obscure que personne ne comprit mais \u00e0 laquelle tout le monde adh\u00e9ra \u2014 sans trop d\u00e9velopper les fondements de cette adh\u00e9sion enthousiaste au demeurant.<\/p>\n
Toutes et tous avaient leurs trucs, issus d’un savant m\u00e9lange de stages de management, leadership, communication non violente, de pratique, d’exp\u00e9rimentations multiples, de points de vue, de transferts d’exp\u00e9riences des anciens, de lectures et de r\u00e9flexions personnelles.<\/p>\n
Voil\u00e0 ma modeste contribution \u00e0 ces propos de bistrot \u2014 les seuls peut-\u00eatre vraiment utiles.<\/p>\n
Il est vrai que manager une \u00e9quipe aujourd’hui est compliqu\u00e9, pour plusieurs motifs conjoncturels et d’autres de fond.<\/p>\n
D’abord, manager des personnes \u00e9clat\u00e9es entre le bureau et le domicile ne facilite pas la t\u00e2che. Sans parler des roulements : un coup au bureau, un coup \u00e0 la maison \u2014 comme \u00e7a, chacun perdra \u00e0 coup s\u00fbr ses rep\u00e8res.<\/p>\n
Un manager \u00e9tait culturellement une figure d’autorit\u00e9 \u2014 or l’autorit\u00e9 est battue en br\u00e8che depuis de nombreuses ann\u00e9es. Beaucoup d’entreprises sont en mode survie, donc les \u00ab fioritures manag\u00e9riales \u00bb paraissent loin de leurs pr\u00e9occupations. Enfin, il y a un mouvement vers l’accomplissement personnel chez les salari\u00e9s qui est tr\u00e8s puissant et semble les \u00e9loigner du collectif et de l’entreprise \u2014 en apparence seulement.<\/p>\n
Et les chiffres sont alarmants. Selon le rapport Gallup 2025, le taux d’engagement des salari\u00e9s dans le monde a chut\u00e9 \u00e0 21 % \u2014 la deuxi\u00e8me plus forte baisse enregistr\u00e9e en 12 ans. En Europe, seuls 13 % des collaborateurs se d\u00e9clarent engag\u00e9s. Et la cause principale identifi\u00e9e par Gallup : la baisse de l’engagement des managers eux-m\u00eames, pass\u00e9 de 30 % \u00e0 27 %. Les managers, cens\u00e9s \u00eatre le moteur de l’engagement, sont en train de caler.<\/p>\n
Le co\u00fbt de ce d\u00e9sengagement ? 438 milliards de dollars de productivit\u00e9 perdue dans le monde. Gallup estime que si chaque organisation atteignait les niveaux d’engagement des meilleures entreprises (environ 70 %), l’\u00e9conomie mondiale gagnerait 9 600 milliards de dollars \u2014 soit 9 % du PIB mondial.<\/p>\n
C’est un d\u00e9bat important, tant pour les managers que pour leurs collaborateurs. Les vocations risquent de s’\u00e9teindre si certaines v\u00e9rit\u00e9s ne sont pas mises sur le devant de la sc\u00e8ne.<\/p>\n
Tentons de remettre la balle au centre.<\/strong><\/p>\n Le management d’une \u00e9quipe, c’est avant tout la dynamique du manager. Et cette dynamique repose sur trois piliers : accomplir, s’accomplir, r\u00e9ussir.<\/p>\n Le probl\u00e8me de beaucoup de managers, c’est qu’ils veulent exister. Et pour exister, ils mettent en place des points, des briefings, des one-to-one, des r\u00e9unions de calages, des cadrages, des recadrages. Ils r\u00e9digent des notes, des m\u00e9mos, des synth\u00e8ses. Ils parlent. Communiquent. Beaucoup.<\/p>\n En plus, dans les grands groupes, ils vont planifier le travail, expliquer ce qui doit \u00eatre fait et quels sont les livrables.<\/p>\n G\u00e9n\u00e9ralement, les personnes qui entrent ou sont dans une entreprise veulent des choses simples : travailler, produire, s’investir, obtenir des r\u00e9sultats, laisser libre leur cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n Et le sentiment \u2014 pour tout le monde d’ailleurs \u2014 c’est que tout est fait pour vous emp\u00eacher de travailler. Quand on sait qu’un cadre passera 16 ann\u00e9es de sa vie en r\u00e9unions, on se dit que tout ce temps aurait pu \u00eatre investi diff\u00e9remment \u2014 et pour le plus grand profit de toutes et tous, \u00e0 commencer par l’entreprise elle-m\u00eame.<\/p>\n Les donn\u00e9es Gallup confirment cette intuition. 70 % de la variance dans l’engagement d’une \u00e9quipe provient directement du manager. Quand les managers sont d\u00e9sengag\u00e9s, leurs \u00e9quipes suivent. Mais \u2014 et c’est crucial \u2014 seuls 44 % des managers dans le monde ont re\u00e7u une formation manag\u00e9riale formelle. Plus de la moiti\u00e9 des managers g\u00e8rent des \u00e9quipes sans avoir jamais appris comment le faire. C’est comme si on demandait \u00e0 quelqu’un de piloter un avion parce qu’il voyage souvent en avion.<\/p>\n Si un manager veut exister aux yeux de ses collaborateurs, c’est d’abord de les aider \u00e0 r\u00e9ussir.<\/strong> Je dis aider<\/em> \u00e0 dessein \u2014 et pas dire ce qu’il faut faire et comment. Le transfert de comp\u00e9tences et de savoir-faire est \u00e9galement une fa\u00e7on d’aider.<\/p>\n Souvent, on r\u00e9colte des avis, des jugements, des \u00e9valuations. Assez peu de conseils, de coups de main et de libert\u00e9 pour s’organiser et produire.<\/p>\n Son r\u00f4le est aussi de donner les moyens \u00e0 ses \u00e9quipes de r\u00e9ussir. \u00c7a me rappelle un patron : quand on lui demandait des moyens, il nous expliquait comment mieux nous organiser ou apprendre \u00e0 nous en passer. Avec des g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s pontifiantes sur la raret\u00e9 des ressources, le milieu contraint, la mondialisation, etc.<\/p>\n Gallup a \u00e9tudi\u00e9 les organisations les plus performantes du monde \u2014 celles o\u00f9 70 % des collaborateurs sont engag\u00e9s. Leur point commun ? Le manager n’y est pas un contr\u00f4leur ni un planificateur : c’est un coach. Sa mission principale n’est pas administrative \u2014 elle est de fixer des objectifs clairs, de donner un feedback continu et de d\u00e9velopper les talents de chaque collaborateur. Les r\u00e9sultats mesur\u00e9s dans ces organisations : +48 % de rentabilit\u00e9, +22 % de productivit\u00e9, +30 % d’engagement, -19 % de turnover.<\/p>\n On parle beaucoup de minimalisme dans notre soci\u00e9t\u00e9 aujourd’hui o\u00f9 le too much<\/em> semble vivre ses derni\u00e8res heures.<\/p>\n Le manager minimaliste est celui qui prend le moins de temps \u00e0 ses \u00e9quipes<\/strong>, est l\u00e0 au bon moment pour d\u00e9cider, arbitrer, donner de la visibilit\u00e9, aider, soutenir, former et informer au bon endroit et au bon moment.<\/p>\n Less is more.<\/em> C’est l\u00e0 que la vraie valeur ajout\u00e9e se trouve.<\/p>\n Louis XIV d\u00e9j\u00e0 affirmait : \u00ab Un bon ministre est quelqu’un qui sait \u00e9galement quand il ne faut rien faire. \u00bb<\/em><\/p>\n Le fruit de mon exp\u00e9rience serait de dire qu’un bon manager sait quand intervenir et quand laisser ses \u00e9quipes vivre et produire. Les meilleurs managers que j’ai accompagn\u00e9s dans ma carri\u00e8re ne sont pas les plus visibles ni les plus bavards. Ce sont les plus pr\u00e9sents \u2014 ce qui n’est pas la m\u00eame chose. Pr\u00e9sent quand il faut d\u00e9cider. Pr\u00e9sent quand il faut arbitrer. Pr\u00e9sent quand quelqu’un a besoin d’aide. Absent \u2014 volontairement absent \u2014 quand l’\u00e9quipe travaille. Parce qu’un manager qui intervient constamment envoie un message implicite : \u00ab je ne vous fais pas confiance \u00bb.<\/p>\n Un bon manager, c’est d’abord quelqu’un qui est bien dans sa peau et dans sa t\u00eate. Qui n’a rien \u00e0 prouver et qui n’a pas peur des autres \u2014 et surtout pas des petits g\u00e9nies de son \u00e9quipe.<\/p>\n Je me souviens d’une ancienne directrice qui expliquait qu’on n’embauchait pas son successeur\u2026 Sous-entendu : surtout ne pas int\u00e9grer dans ses \u00e9quipes quelqu’un qui pourrait vous faire de l’ombre. Outre le fait que cette phrase \u00e9tait d\u00e9sobligeante pour les personnes qu’elle embauchait, c’\u00e9tait un bel aveu de fragilit\u00e9 personnelle. Pas \u00e9tonnant qu’elle s’est av\u00e9r\u00e9e une pi\u00e8tre manageuse, plus dans les jeux de pouvoir que dans la r\u00e9alisation.<\/p>\n Un bon manager est avant tout quelqu’un qui est passionn\u00e9 par le m\u00e9tier qu’il exerce, qui s’y sent bien et qui diffuse autour de lui de l’envie. La premi\u00e8re influence d’un manager, c’est son attitude personnelle.<\/strong> S’il arrive le matin souriant, conqu\u00e9rant, commen\u00e7ant sa journ\u00e9e avec la volont\u00e9 d’en faire un succ\u00e8s personnel et collectif \u2014 croyez en mon exp\u00e9rience \u2014 cette attitude va infuser dans le reste de son \u00e9quipe.<\/p>\n Les neurosciences confirment ce ph\u00e9nom\u00e8ne. Les recherches sur les \u00ab neurones miroirs \u00bb montrent que les \u00e9motions sont litt\u00e9ralement contagieuses \u2014 et que les \u00e9motions du leader se propagent plus vite et plus loin que celles de n’importe quel autre membre du groupe. Un manager stress\u00e9 cr\u00e9e une \u00e9quipe stress\u00e9e. Un manager enthousiaste cr\u00e9e une \u00e9quipe enthousiaste. Ce n’est pas de la psychologie de comptoir \u2014 c’est de la neurobiologie mesurable.<\/p>\n Nul besoin d’incantation ni d’autres d\u00e9clarations. L’exemple est contagieux.<\/p>\n La d\u00e9finition de \u00ab s’accomplir \u00bb est se r\u00e9aliser. Les managers qui \u00ab s’\u00e9clatent \u00bb dans leurs missions vont naturellement entra\u00eener avec eux le reste de l’\u00e9quipe. La tonalit\u00e9 de leurs interactions et de leur communication avec le reste de l’\u00e9quipe s’en trouvera plus efficace.<\/p>\n La premi\u00e8re question que tout manager doit se poser : \u00eates-vous heureux dans votre travail ?<\/strong><\/p>\n Si la r\u00e9ponse est non ou mitig\u00e9e, c’est la base du probl\u00e8me. Vous pourrez coller sur cette situation toutes les lectures savantes et bien document\u00e9es de la Harvard Business Review sur les techniques de management, rien n’y fera. Vous pourrez faire tous les stages de communication et d’intelligence \u00e9motionnelle que vous voulez, \u00e7a n’aura aucun impact. Vous \u00eates une partie du probl\u00e8me.<\/p>\n Vous voulez \u00eatre un bon manager ? Commencez par vous poser la bonne question : \u00eates-vous pleinement r\u00e9alis\u00e9 dans ce que vous faites ? Commen\u00e7ons par l\u00e0.<\/p>\n Gallup le confirme avec des chiffres : quand un manager re\u00e7oit \u00e0 la fois une formation et un accompagnement dans la dur\u00e9e, son bien-\u00eatre passe de 28 % \u00e0 50 %. Et cette am\u00e9lioration se transmet directement \u00e0 son \u00e9quipe \u2014 les collaborateurs engag\u00e9s sont deux fois plus susceptibles de d\u00e9clarer qu’ils \u00ab s’\u00e9panouissent dans la vie \u00bb.<\/p>\n Au demeurant, les salari\u00e9s aussi veulent s’accomplir dans leur travail. Il y a une \u00e9nergie, une volont\u00e9 de bien faire, d’y croire, de contribuer, de s’impliquer \u2014 presque in\u00e9puisable dans les entreprises. Encore faut-il tout mettre en \u0153uvre pour permettre aux salari\u00e9s de s’accomplir.<\/p>\n Imaginez la rencontre entre l’accomplissement du manager et celui des membres de l’\u00e9quipe.<\/strong><\/p>\n On tient s\u00fbrement le cocktail d’une r\u00e9ussite exemplaire, non ?<\/p>\n Privil\u00e8ge de l’\u00e2ge s\u00fbrement, je pense avoir tout entendu en termes de b\u00eatises. Avec un peu d’exp\u00e9rience, on peut faire dire ce que l’on veut aux chiffres. Beaucoup trop de personnes pensent que le nec plus ultra<\/em> de l’intelligence manag\u00e9riale, c’est the bottom line<\/em>.<\/p>\n Eh bien non. Plus que d’\u00eatre obs\u00e9d\u00e9 par le r\u00e9sultat, il faut d’abord \u00eatre obs\u00e9d\u00e9 \u2014 si on doit l’\u00eatre \u2014 par le travail pour y arriver.<\/p>\n On doit avoir un objectif, m\u00eame tr\u00e8s ambitieux. Mais une fois fix\u00e9, il faut surtout concentrer son travail, son \u00e9nergie, son savoir-faire \u00e0 mettre en place toutes les actions, m\u00e9thodes, processus, outils, formations, motivations, id\u00e9es qui permettront l’atteinte de ce r\u00e9sultat. Ce sont les fameux moyens<\/strong> pour y arriver \u2014 mot tabou en entreprise, car certains entendent \u00ab d\u00e9penses \u00bb, \u00ab augmentations de salaires \u00bb, \u00ab revendications \u00bb.<\/p>\n Les managers qui ne communiquent, semaine apr\u00e8s semaine, que sur les r\u00e9sultats (des autres) commettent cette erreur. Ils ne devraient parler que d’avancement des travaux collectifs sur le comment faire pour y arriver<\/em>. Les chiffres sont un indicateur qui doit permettre d’ajuster en cours de route les actions.<\/p>\n Pour employer une image tir\u00e9e du sport : un coureur de 100 m\u00e8tres a un objectif \u2014 battre le record du monde de la distance. Toute son \u00e9nergie et celle de son entra\u00eeneur vont \u00eatre, jour apr\u00e8s jour, consacr\u00e9es \u00e0 un programme d’entra\u00eenement physique, de courses, de motivation, d’alimentation, etc. L’entra\u00eeneur ne se contente pas de chronom\u00e9trer \u2014 il entra\u00eene, il ajuste, il corrige, il encourage. Le chronom\u00e8tre est une cons\u00e9quence, pas un programme.<\/p>\n La r\u00e9ussite est la cons\u00e9quence du travail bien fait. L’obsession du r\u00e9sultat masque souvent le manque d’investissement dans le comment faire<\/em> pour y arriver.<\/strong> Et l\u00e0, les \u00e9quipes ont un sentiment de solitude.<\/p>\n Les managers qui veulent vraiment exister devraient investir ce champ \u2014 le comment faire<\/em> \u2014 o\u00f9 leur valeur ajout\u00e9e sera reconnue. En plus, ils ne rencontreront pas beaucoup de monde sur ce terrain.<\/p>\n Concr\u00e8tement, cela signifie passer de la posture du contr\u00f4leur \u2014 \u00ab O\u00f9 en es-tu ? Quels sont tes chiffres ? \u00bb \u2014 \u00e0 celle du coach : \u00ab De quoi as-tu besoin pour avancer ? Quel obstacle puis-je lever pour toi ? Qu’as-tu appris cette semaine que nous pourrions partager avec l’\u00e9quipe ? \u00bb<\/p>\n Gallup a mesur\u00e9 que les managers form\u00e9s \u00e0 cette posture de coaching am\u00e9liorent leurs performances de 20 \u00e0 28 %. Ce n’est pas marginal. C’est la diff\u00e9rence entre une \u00e9quipe qui subit et une \u00e9quipe qui performe.<\/p>\n Les trois questions que chaque manager devrait se poser chaque semaine :<\/p>\n \u00ab Mes collaborateurs savent-ils clairement ce qu’on attend d’eux ? \u00bb<\/strong> \u2014 La clart\u00e9 des objectifs est le premier pr\u00e9dicteur d’engagement identifi\u00e9 par Gallup. Avant toute technique, toute m\u00e9thode, toute formation \u2014 la clart\u00e9.<\/p>\n \u00ab Ont-ils les moyens de faire leur travail ? \u00bb<\/strong> \u2014 Les outils, les informations, le temps, l’autorit\u00e9. Si la r\u00e9ponse est non, aucune exhortation \u00e0 \u00ab faire mieux \u00bb ne changera quoi que ce soit.<\/p>\n \u00ab Ont-ils re\u00e7u un feedback sinc\u00e8re cette semaine ? \u00bb<\/strong> \u2014 Pas une \u00e9valuation formelle. Un retour humain, sp\u00e9cifique, orient\u00e9 vers le progr\u00e8s. Un \u00ab bien jou\u00e9 sur ce dossier, voil\u00e0 pourquoi \u00bb vaut infiniment plus qu’un \u00ab continuez comme \u00e7a \u00bb g\u00e9n\u00e9rique.<\/p>\n Les managers ont-ils encore une raison d’exister dans l’entreprise de demain ?<\/p>\n Je pense que oui. Mais diff\u00e9remment.<\/p>\n Ils ou elles ne pourront entra\u00eener les autres que sur une dynamique personnelle d’accomplissement. Un investissement de leurs comp\u00e9tences dans la transmission. Et surtout le r\u00f4le d’organisateurs du travail des autres afin de leur donner les moyens de r\u00e9ussir.<\/p>\n1. Accomplir : d’abord faire \ud83d\udd28<\/h2>\n
Le probl\u00e8me des managers qui veulent \u00ab exister \u00bb<\/h3>\n
Le manager facilitateur<\/h3>\n
Le manager minimaliste<\/h3>\n
2. S’accomplir : la dynamique du manager \ud83c\udf31<\/h2>\n
Le manager heureux fait des \u00e9quipes performantes<\/h3>\n
La question fondamentale<\/h3>\n
L’accomplissement crois\u00e9 : le cocktail de la r\u00e9ussite<\/h3>\n
3. R\u00e9ussir : le r\u00e9sultat est une cons\u00e9quence, pas un objectif \ud83d\udcca<\/h2>\n
L’obsession du r\u00e9sultat est une impasse<\/h3>\n
Le pi\u00e8ge du \u00ab releveur de compteurs \u00bb<\/h3>\n
Le vrai terrain de la valeur ajout\u00e9e manag\u00e9riale<\/h3>\n
Conclusion : les releveurs de compteurs n’ont pas d’avenir \ud83e\udd0e<\/h2>\n