Le moins que l’on puisse dire est que notre monde est mouvant. L’incertitude semble \u00eatre devenue la r\u00e8gle.<\/p>\n
Le gros probl\u00e8me est que, par nature, nous aimons le pr\u00e9visible. Nous pr\u00e9f\u00e9rons les situations sous contr\u00f4le. D’ailleurs, dans beaucoup d’entreprises, il y a un plan de crise \u00e0 activer en cas de catastrophe, cens\u00e9 nous expliquer comment faire face \u00e0 chaque probl\u00e8me. En tant que particulier, nous avons notre plan B.<\/p>\n
La vie semble plus imaginative que nos classeurs de temps de crise ou nos plans B.<\/p>\n
Nassim Nicholas Taleb, ancien trader devenu essayiste et chercheur, l’a formul\u00e9 mieux que personne dans son ouvrage Le Cygne Noir<\/em> : les \u00e9v\u00e9nements les plus importants de notre vie \u2014 personnelle et professionnelle \u2014 sont pr\u00e9cis\u00e9ment ceux que nous n’avions pas pr\u00e9vus. Pas les variations normales, pas les al\u00e9as habituels \u2014 mais les ruptures, les chocs, les s\u00e9ismes qui changent toutes les r\u00e8gles du jeu en une journ\u00e9e. Et aucun plan de crise au monde ne les avait anticip\u00e9s.<\/p>\n Je rencontre, chaque jour, dans mon cabinet des personnes qui souffrent et doivent s’adapter \u00e0 l’inimaginable. Les \u00ab blessures \u00bb sont d’autant plus vives pour les sujets qui ont le go\u00fbt du contr\u00f4le. Plus vous avez fond\u00e9 votre \u00e9quilibre sur la certitude et la pr\u00e9visibilit\u00e9, plus le sol tremble quand l’impr\u00e9vu surgit.<\/p>\n Quelles r\u00e9flexions peuvent nous \u00e9clairer ?<\/p>\n Naturellement, nous sommes toutes et tous enclins \u00e0 pr\u00e9f\u00e9rer la certitude \u00e0 l’incertitude, le connu \u00e0 l’inconnu.<\/p>\n Ceci explique en grande partie toutes les mesures que nous prenons afin de contr\u00f4ler notre environnement. Nous tentons de g\u00e9rer et d’anticiper les probl\u00e8mes \u2014 et il faut continuer \u00e0 le faire. Sans toutefois se d\u00e9partir d’un certain r\u00e9alisme. Tout ne peut pas \u00eatre anticip\u00e9 et pr\u00e9vu.<\/p>\n La gestion de projet a d’ailleurs \u00e9lev\u00e9 au rang d’art cette volont\u00e9 de programmation et de contr\u00f4le des diff\u00e9rentes \u00e9tapes. C’est bien \u00e9videmment une m\u00e9thode efficace. La limite \u2014 tous les projets le d\u00e9montrent quotidiennement \u2014 est que l’impr\u00e9vu s’invite.<\/p>\n Le psychologue Martin Seligman a d\u00e9montr\u00e9 dans ses recherches sur l’\u00ab impuissance apprise \u00bb que le sentiment de perte de contr\u00f4le est l’un des plus puissants d\u00e9clencheurs de stress et de d\u00e9pression chez l’\u00eatre humain. Quand nous avons le sentiment de ne plus ma\u00eetriser notre situation, notre cerveau active les m\u00eames circuits d’alarme que face \u00e0 une menace physique.<\/p>\n C’est ce qui rend l’illusion du contr\u00f4le si s\u00e9duisante \u2014 et si dangereuse. Car plus nous investissons d’\u00e9nergie dans le contr\u00f4le de ce qui ne d\u00e9pend pas de nous, plus nous nous \u00e9puisons. Et plus nous nous \u00e9puisons, moins nous avons de ressources pour r\u00e9agir quand l’impr\u00e9vu arrive r\u00e9ellement.<\/p>\n Or, tr\u00e8s vite, il convient de savoir faire la diff\u00e9rence entre ce qui rel\u00e8ve de notre domaine d’intervention et ce sur quoi nous n’avons aucune prise. Nous pouvons choisir la destination de nos vacances, mais nous ne pouvons pas ma\u00eetriser le temps qu’il fera. Tout au plus peut-on se renseigner avant de partir sur les pr\u00e9visions m\u00e9t\u00e9orologiques, mais ce n’est pas une garantie \u00e0 100 %.<\/p>\n Les sto\u00efciens avaient formalis\u00e9 cette distinction il y a 2 300 ans sous le nom de \u00ab dichotomie du contr\u00f4le \u00bb. \u00c9pict\u00e8te l’a r\u00e9sum\u00e9e d’une phrase : \u00ab Parmi les choses qui existent, certaines d\u00e9pendent de nous, d’autres non. \u00bb<\/em> Concentrer toute son \u00e9nergie sur ce qui d\u00e9pend de nous (nos jugements, nos actions, nos r\u00e9actions) et l\u00e2cher prise sur ce qui n’en d\u00e9pend pas (les \u00e9v\u00e9nements ext\u00e9rieurs, les d\u00e9cisions des autres, la m\u00e9t\u00e9o, l’\u00e9conomie mondiale) \u2014 c’est la voie royale vers la s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 dans l’incertitude.<\/p>\n La sensation du pouvoir sur les personnes et les \u00e9v\u00e9nements est tellement ancr\u00e9e chez certains managers que, pour eux, l’incertitude et les changements de contexte ne sont pas admis. Tout \u00e9cart par rapport \u00e0 ce qui est pr\u00e9vu est une faute inexcusable ou une faiblesse. Je vous laisse imaginer l’ambiance dans ces entreprises ou services.<\/p>\n Les neurosciences \u00e9clairent ce comportement. Le psychologue Dacher Keltner, professeur \u00e0 Berkeley, a montr\u00e9 que le pouvoir modifie litt\u00e9ralement le fonctionnement du cerveau : il r\u00e9duit l’empathie, augmente la surconfiance et cr\u00e9e l’illusion que l’on ma\u00eetrise des variables que l’on ne ma\u00eetrise pas. Plus un manager a de pouvoir, plus il est expos\u00e9 au biais de contr\u00f4le \u2014 et moins son entourage ose le lui dire.<\/p>\n Vouloir se pr\u00e9munir de l’incertitude est un combat perdu d’avance. La vie est plus imaginative que nous.<\/strong><\/p>\n Contrairement \u00e0 toute une philosophie manag\u00e9riale qui pr\u00f4ne la toute-puissance de la volont\u00e9, le hasard et la chance existent. Ils ne jouent pas n\u00e9cessairement contre nous. Parfois, la providence nous aide bien.<\/p>\n Il faut avoir une bonne dose d’humilit\u00e9 pour admettre que nos plus grands succ\u00e8s ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d’un facteur chance non n\u00e9gligeable. Nous aimerions tellement que seul notre talent en soit l’unique cause. \u00c0 l’oppos\u00e9, les \u00e9checs ne sont pas toujours notre enti\u00e8re responsabilit\u00e9, tant les param\u00e8tres complexes qui entrent en ligne de compte peuvent influencer le r\u00e9sultat.<\/p>\n En int\u00e9grant cette incertitude dans notre fa\u00e7on de diriger et de manager, nous ouvrons la porte \u00e0 l’adaptation et \u00e0 l’innovation.<\/p>\n Programmer, anticiper, \u00e9valuer sont utiles et fonctionnent. Les m\u00e9thodes dites Agile nous ont appris qu’il fallait une certaine souplesse dans les organisations afin d’\u00e9viter trop de rigidit\u00e9 dans l’organisation et les comportements. Les proc\u00e9dures \u00e0 suivre \u00e0 la lettre produisent des monstres dangereux face \u00e0 l’impr\u00e9vu.<\/p>\n Il faut savoir \u00e9dicter des r\u00e8gles mais aussi apprendre \u00e0 leur d\u00e9sob\u00e9ir quand c’est n\u00e9cessaire, notamment quand un impr\u00e9vu survient. L’adaptation, l’intelligence collective, la souplesse, la solidarit\u00e9 sont des talents plus utiles, dans ces circonstances, que la seule discipline aveugle.<\/p>\n Nassim Taleb, dans son ouvrage Antifragile<\/em>, a introduit un concept qui d\u00e9passe la simple r\u00e9silience \u2014 et qui change profond\u00e9ment notre rapport \u00e0 l’incertitude.<\/p>\n Il distingue trois cat\u00e9gories :<\/p>\n Le fragile<\/strong> \ud83e\udd5a : ce qui se casse quand on le secoue. Les syst\u00e8mes rigides, les plans fig\u00e9s, les organisations qui ne tol\u00e8rent aucun \u00e9cart. Le moindre choc les d\u00e9truit.<\/p>\n Le robuste (ou r\u00e9silient)<\/strong> \ud83e\udea8 : ce qui r\u00e9siste aux chocs et reste identique. Apr\u00e8s la temp\u00eate, tout revient \u00e0 l’\u00e9tat initial. C’est mieux que la fragilit\u00e9, mais ce n’est pas suffisant.<\/p>\n L’antifragile<\/strong> \ud83c\udf31 : ce qui profite des chocs, des al\u00e9as, du d\u00e9sordre. Ce qui s’am\u00e9liore \u00e0 chaque perturbation. Ce qui tire des le\u00e7ons de chaque \u00e9chec et en ressort plus fort. L’antifragilit\u00e9 d\u00e9passe la r\u00e9sistance : elle transforme l’adversit\u00e9 en carburant de croissance.<\/p>\n Le corps humain est antifragile par nature : un muscle soumis au stress de l’exercice ne s’affaiblit pas \u2014 il se renforce. Un syst\u00e8me immunitaire expos\u00e9 \u00e0 des pathog\u00e8nes d\u00e9veloppe des anticorps. L’os qui se fracture se ressoude plus fort qu’avant. La nature a compris depuis des millions d’ann\u00e9es ce que nos organisations peinent encore \u00e0 admettre : c’est le d\u00e9sordre qui produit le progr\u00e8s, pas l’ordre parfait.<\/p>\n Le principal probl\u00e8me est que nous ne faisons pas assez de place, dans nos vies personnelle et professionnelle, au hasard, \u00e0 la chance, \u00e0 l’impr\u00e9vu. Ce que nous appelons la complexit\u00e9. C’est une r\u00e9alit\u00e9 avec laquelle il faut apprendre \u00e0 composer.<\/p>\n Diversifiez vos comp\u00e9tences.<\/strong> Un profil monosp\u00e9cialis\u00e9 est fragile \u2014 si son domaine dispara\u00eet, il dispara\u00eet avec. Un profil qui a d\u00e9velopp\u00e9 des comp\u00e9tences transversales est antifragile : chaque changement lui ouvre de nouvelles possibilit\u00e9s.<\/p>\n Cultivez un r\u00e9seau large et diversifi\u00e9.<\/strong> Les opportunit\u00e9s les plus transformatrices viennent rarement de votre cercle habituel. Le sociologue Mark Granovetter a montr\u00e9 dans sa c\u00e9l\u00e8bre \u00e9tude The Strength of Weak Ties<\/em> que ce sont les \u00ab liens faibles \u00bb \u2014 les connaissances \u00e9loign\u00e9es, les contacts occasionnels \u2014 qui produisent les meilleures opportunit\u00e9s professionnelles. Pas les liens forts.<\/p>\n Faites de petites exp\u00e9rimentations.<\/strong> Plut\u00f4t que de miser tout sur un grand projet, lancez plusieurs petits essais \u00e0 faible co\u00fbt et \u00e0 forte capacit\u00e9 d’apprentissage. Si l’un \u00e9choue, la perte est minime. Si l’un r\u00e9ussit, vous l’amplifiez. C’est ce que Taleb appelle la \u00ab strat\u00e9gie des halt\u00e8res \u00bb : s\u00e9curiser 90 % de ses ressources et risquer 10 % sur des options \u00e0 fort potentiel.<\/p>\n Accueillez les impr\u00e9vus comme des informations.<\/strong> Chaque surprise \u2014 bonne ou mauvaise \u2014 est une donn\u00e9e que votre plan initial ne contenait pas. Au lieu de la combattre, int\u00e9grez-la. Ajustez. Pivotez. C’est ce que font les meilleurs entrepreneurs et les meilleurs managers : ils ne pr\u00e9disent pas l’avenir, ils s’y adaptent plus vite que les autres.<\/p>\n C’est pourquoi je pr\u00e9f\u00e8re parler de gouvernance plut\u00f4t que de proc\u00e9dures \u2014 la gouvernance \u00e9tant un ensemble de pratiques, de valeurs et de principes, certainement pas un corpus de r\u00e8gles rigides et contraignantes.<\/p>\n Vous connaissez cette expression : \u00ab La mauvaise personne au mauvais endroit au mauvais moment. \u00bb<\/em><\/p>\n Il faut admettre que certains probl\u00e8mes n’ont pas de solution. Mon exp\u00e9rience m’a amen\u00e9 \u00e0 op\u00e9rer une distinction fondamentale entre situation<\/strong> et probl\u00e8me<\/strong>. Certaines situations que nous vivons sont sans solution \u2014 non pas parce que nous sommes incomp\u00e9tents, mais parce que les param\u00e8tres de la situation rendent tout succ\u00e8s impossible.<\/p>\n Je me souviens d’un cadre bancaire qui \u00e9tait venu me voir car il avait une responsabilit\u00e9 fonctionnelle sur des coll\u00e8gues dont il n’avait pas la ma\u00eetrise hi\u00e9rarchique. Il proposait, et ces derniers faisaient \u2014 ou pas. Par contre, on lui faisait porter la responsabilit\u00e9 des r\u00e9sultats. De leurs r\u00e9sultats.<\/p>\n Apr\u00e8s analyse, son savoir-\u00eatre et son savoir-faire n’\u00e9taient pas en cause. Il servait de \u00ab fusible \u00bb facile pour son patron qui, lui, \u00e9tait le vrai responsable hi\u00e9rarchique mais n’assumait pas la responsabilit\u00e9 des r\u00e9sultats commerciaux. Selon le bon principe : \u00ab Je ne peux pas tout faire \u00bb \u2014 mais il ne donnait pas \u00e0 son collaborateur les moyens ad\u00e9quats pour r\u00e9ussir sa mission.<\/p>\n Ce type de situation cr\u00e9e le probl\u00e8me. Le collaborateur avait deux alternatives : n\u00e9gocier des moyens manag\u00e9riaux (ce qu’il a fait sans succ\u00e8s) ou chercher une autre mission au sein de l’entreprise (ce qu’il a fait, sans succ\u00e8s non plus).<\/p>\n Le r\u00e9sultat ne pouvait qu’\u00eatre le d\u00e9part \u2014 n\u00e9goci\u00e9 \u2014 de son entreprise. D’ailleurs, son successeur a \u00e9t\u00e9 dot\u00e9 du lien hi\u00e9rarchique et de tous les moyens ad\u00e9quats pour r\u00e9ussir (ce qu’il n’a d’ailleurs pas r\u00e9ussi non plus) sa mission.<\/p>\n L’alternative, quand la situation est le probl\u00e8me, est de changer de situation.<\/strong> Dans tous les sens du terme. Ce qu’il a fait, avec succ\u00e8s.<\/p>\n Ce cas illustre un principe que beaucoup de professionnels tardent \u00e0 comprendre : parfois, le courage n’est pas de rester et de se battre \u2014 c’est de partir.<\/strong> Pas par faiblesse, mais par lucidit\u00e9. S’acharner dans une situation structurellement impossible, c’est de la r\u00e9silience mal orient\u00e9e. C’est comme pousser un mur en esp\u00e9rant qu’il va bouger : l’effort est r\u00e9el, le r\u00e9sultat est nul, et c’est vous qui vous \u00e9puisez.<\/p>\n Albert Einstein aurait dit : \u00ab La folie, c’est de faire toujours la m\u00eame chose et de s’attendre \u00e0 un r\u00e9sultat diff\u00e9rent. \u00bb<\/em> Si les param\u00e8tres de votre situation n’ont pas chang\u00e9 \u2014 m\u00eame personne, m\u00eame structure, m\u00eames contraintes \u2014 le r\u00e9sultat ne changera pas non plus. Quelle que soit la quantit\u00e9 de courage ou de talent que vous y mettez.<\/p>\n Le coaching de soi, dans ces moments, consiste \u00e0 poser la bonne question. Non pas \u00ab comment r\u00e9soudre ce probl\u00e8me ? \u00bb mais \u00ab cette situation est-elle le probl\u00e8me ? \u00bb Si la r\u00e9ponse est oui, aucune solution technique ne fonctionnera. Il faut changer les param\u00e8tres \u2014 ou changer de situation.<\/p>\n Passer du contr\u00f4le \u00e0 la ma\u00eetrise suppose d’adopter, dans notre vie, quelques principes simples mais exigeants.<\/p>\n Nous savons toutes et tous, pour l’avoir v\u00e9cu ou vu autour de nous, que les deux univers s’influencent et se nourrissent, en bien ou en mal.<\/p>\n Je ne reconnais, pour ma part, que la vie tout court. Et nous n’en avons qu’une. Autant qu’elle soit \u00e9panouissante \u2014 et c’est possible.<\/p>\n Les recherches en psychologie du travail confirment cette intuition. Le concept de \u00ab d\u00e9bordement \u00e9motionnel \u00bb (emotional spillover<\/em>) d\u00e9crit pr\u00e9cis\u00e9ment comment le stress du travail contamine la vie familiale, et inversement. Pr\u00e9tendre que les deux sph\u00e8res sont \u00e9tanches est un d\u00e9ni de r\u00e9alit\u00e9 qui co\u00fbte cher \u2014 en sant\u00e9, en relations et en performance.<\/p>\n Se d\u00e9barrasser de cette id\u00e9e de puissance ou de contr\u00f4le sur les \u00e9v\u00e9nements. Au profit de plus de souplesse, d’adaptabilit\u00e9.<\/p>\n Les sto\u00efciens n’enseignaient pas l’indiff\u00e9rence \u2014 ils enseignaient le discernement. Savoir distinguer ce que l’on peut changer de ce que l’on ne peut pas changer, et concentrer toute son \u00e9nergie sur le premier.<\/p>\n Et accepter ce qui n’est pas sous notre contr\u00f4le. Nous pouvons simplement en att\u00e9nuer les cons\u00e9quences n\u00e9gatives \u00e9ventuelles.<\/p>\n Concr\u00e8tement, cela signifie : je ne contr\u00f4le pas la d\u00e9cision de mon client, mais je contr\u00f4le la qualit\u00e9 de mon dossier. Je ne contr\u00f4le pas l’\u00e9conomie mondiale, mais je contr\u00f4le la diversification de mes comp\u00e9tences. Je ne contr\u00f4le pas le comportement de mon patron, mais je contr\u00f4le ma d\u00e9cision de rester ou de partir.<\/p>\n Beaucoup trop de mouvements de pens\u00e9e pr\u00f4nent la toute-puissance et le volontarisme. Plus d’humilit\u00e9 permettrait de voir les choses telles qu’elles sont plut\u00f4t que telles qu’on aimerait qu’elles soient \u2014 et de faire \u00e0 partir de cette r\u00e9alit\u00e9. C’est moins po\u00e9tique mais s\u00fbrement plus efficace.<\/p>\n Il y a beaucoup plus de monde qui vit dans sa vision de la r\u00e9alit\u00e9 que dans la r\u00e9alit\u00e9 elle-m\u00eame.<\/p>\n Voyez-vous ce que vous croyez ? Ou croyez-vous ce que vous voyez ?<\/strong><\/p>\n Cette question est d’une profondeur vertigineuse. Les psychologues l’ont formalis\u00e9e sous le nom de \u00ab biais de confirmation \u00bb : nous ne percevons pas le r\u00e9el tel qu’il est \u2014 nous percevons le r\u00e9el tel que nos croyances nous le pr\u00e9sentent. Accepter le monde tel qu’il est commence par cette prise de conscience : ce que je \u00ab vois \u00bb est d\u00e9j\u00e0 une interpr\u00e9tation.<\/p>\n C’est un peu l’\u0153uf et la poule. Est-ce la situation particuli\u00e8re qui g\u00e9n\u00e8re le probl\u00e8me ? Si oui, changer les param\u00e8tres de la situation \u2014 ou changer de situation. Parfois, il n’y a pas de solution. Il faut savoir partir ou faire autre chose ailleurs.<\/p>\n C’est une des d\u00e9cisions les plus difficiles \u00e0 prendre \u2014 parce qu’elle ressemble \u00e0 un aveu d’\u00e9chec. Mais c’est en r\u00e9alit\u00e9 un acte de lucidit\u00e9 et de courage qui ouvre la porte \u00e0 de nouvelles possibilit\u00e9s.<\/p>\n La peur, des croyances limitantes, des opinions non remises en cause nous emp\u00eachent de prendre certains risques. Nous devons toutefois envisager l’hypoth\u00e8se que tout ceci est artificiel et que nous avons le pouvoir de changer notre vie \u2014 pour plus de bien-\u00eatre, moins de pression, plus d’\u00e9panouissement.<\/p>\n Les recherches de Carol Dweck sur le growth mindset<\/em> montrent que les personnes qui croient que leurs capacit\u00e9s peuvent \u00e9voluer \u2014 par l’effort, l’apprentissage et l’exp\u00e9rience \u2014 obtiennent de meilleurs r\u00e9sultats que celles qui se pensent limit\u00e9es par des capacit\u00e9s fixes. Ce n’est pas de la pens\u00e9e magique : c’est de la neuroplasticit\u00e9 en action.<\/p>\n C’est un \u00e9tat d’esprit. Selon le mot c\u00e9l\u00e8bre, certains voient des opportunit\u00e9s l\u00e0 o\u00f9 d’autres voient des probl\u00e8mes. Nassim Taleb dirait : certains sont antifragiles l\u00e0 o\u00f9 d’autres sont fragiles. La diff\u00e9rence ne tient pas au talent, \u00e0 l’intelligence ou \u00e0 la chance \u2014 elle tient \u00e0 la posture int\u00e9rieure face \u00e0 l’incertitude.<\/p>\n Le fl\u00e2neur, dit Taleb, revoit sa direction \u00e0 chaque pas en fonction de ses envies et des nouvelles informations qu’il obtient. Le touriste est prisonnier de son plan de visite. Le fl\u00e2neur aura un aussi beau voyage \u2014 voire plus beau \u2014 m\u00eame s’il ne sait pas o\u00f9 il va.<\/p>\n \u00catre opportuniste dans sa vie professionnelle et loyal dans ses principes moraux \u2014 c’est peut-\u00eatre la meilleure d\u00e9finition de l’antifragilit\u00e9 humaine.<\/p>\n L’incertitude n’est pas un d\u00e9faut du monde. C’est sa nature. Elle l’a toujours \u00e9t\u00e9 \u2014 nous l’avions simplement oubli\u00e9, berc\u00e9s par l’illusion de contr\u00f4le que la technologie et la prosp\u00e9rit\u00e9 \u00e9conomique nous avaient offerte.<\/p>\n Les sto\u00efciens l’avaient compris il y a 2 300 ans. Taleb l’a reformul\u00e9 au XXIe si\u00e8cle. Les neurosciences le confirment aujourd’hui : le bien-\u00eatre et la performance durables ne viennent pas du contr\u00f4le de l’environnement \u2014 ils viennent de la ma\u00eetrise de soi.<\/p>\n1. Abandonner l’illusion du contr\u00f4le \ud83e\ude84<\/h2>\n
Ce que la psychologie nous apprend sur le besoin de contr\u00f4le<\/h3>\n
Le pi\u00e8ge du manager contr\u00f4lant<\/h3>\n
2. Au-del\u00e0 de la r\u00e9silience : devenir antifragile \ud83d\udc8e<\/h2>\n
Int\u00e9grer le hasard, la chance, l’incertitude<\/h3>\n
Le concept d’antifragilit\u00e9<\/h3>\n
Comment rendre votre vie professionnelle antifragile ?<\/h3>\n
3. Quand la situation est le probl\u00e8me \ud83d\udd04<\/h2>\n
Accepter l’absence de solution<\/h3>\n
Un cas concret<\/h3>\n
Ce que ce cas nous enseigne<\/h3>\n
4. La ma\u00eetrise enfin : six principes pour vivre dans l’incertitude \ud83d\udd11<\/h2>\n
Refuser la s\u00e9paration artificielle entre vie personnelle et vie professionnelle<\/h3>\n
Accepter l’incertitude<\/h3>\n
Savoir agir sur ce qui d\u00e9pend de nous<\/h3>\n
Accepter le monde tel qu’il est<\/h3>\n
Consid\u00e9rer les probl\u00e8mes sous l’angle de la situation<\/h3>\n
Nous avons plus de pouvoir que nous l’imaginons<\/h3>\n
S’ouvrir aux opportunit\u00e9s<\/h3>\n
Conclusion : l’art de danser avec l’incertitude \ud83e\udd0e<\/h2>\n