Notre vie n’est que d\u00e9cision et arbitrage.<\/p>\n
Quel que soit le domaine que nous consid\u00e9rons, nous avons des choix \u00e0 faire, des d\u00e9cisions \u00e0 prendre. Tous ces choix et d\u00e9cisions ont un effet direct sur notre qualit\u00e9 de vie, nos revenus, notre bonheur, notre succ\u00e8s \u2014 que ce soit dans la vie personnelle ou dans le domaine professionnel.<\/p>\n
Les d\u00e9cisions que nous avons \u00e0 prendre sont d’importance tr\u00e8s diverses. Certaines sont \u00e0 enjeux, d’autres non. Concentrons-nous sur les d\u00e9cisions \u00e0 enjeux \u2014 celles qui, si nous les prenons mal, co\u00fbtent cher. En argent, en temps, en \u00e9nergie, en opportunit\u00e9s perdues.<\/p>\n
Selon une \u00e9tude de l’Universit\u00e9 de Cornell, nous prenons en moyenne 35 000 d\u00e9cisions par jour. La grande majorit\u00e9 sont trait\u00e9es automatiquement par notre cerveau. Mais celles qui comptent \u2014 les 1 % qui changent le cours de nos carri\u00e8res et de nos vies \u2014 m\u00e9ritent que nous comprenions les m\u00e9canismes invisibles qui les influencent.<\/p>\n
Car notre cerveau n’est pas l’outil neutre et rationnel que nous croyons. Daniel Kahneman, psychologue laur\u00e9at du prix Nobel d’\u00e9conomie en 2002, a d\u00e9montr\u00e9 dans ses travaux que face \u00e0 l’urgence, l’incertitude ou un trop grand nombre d’informations, notre cerveau simplifie, raccourcit et produit des d\u00e9cisions qui semblent<\/em> bonnes mais qui sont souvent biais\u00e9es. Ces raccourcis mentaux \u2014 les biais cognitifs \u2014 ne sont ni bons ni mauvais en soi. Ils sont le fruit de millions d’ann\u00e9es d’\u00e9volution. Mais les conna\u00eetre, savoir quels sont leurs effets sur notre fa\u00e7on d’appr\u00e9hender le monde, c’est d\u00e9j\u00e0 les surmonter.<\/p>\n Au moins, nous d\u00e9ciderons en connaissance de cause.<\/p>\n Mieux d\u00e9cider, c’est d’abord conna\u00eetre nos biais afin de les int\u00e9grer dans nos r\u00e9flexions et actions.<\/strong> Et reprendre le contr\u00f4le de nos choix \u2014 au lieu d’en \u00eatre le jouet.<\/p>\n Les chercheurs ont identifi\u00e9 plus de 200 biais cognitifs. Voici les 15 qui ont l’impact le plus direct sur la vie professionnelle \u2014 avec, pour chacun, une d\u00e9finition claire, un exemple concret et une parade pratique.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 rechercher, interpr\u00e9ter et m\u00e9moriser les informations qui confirment nos croyances existantes, en ignorant celles qui les contredisent.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : vous \u00eates convaincu qu’un nouveau march\u00e9 est porteur. Vous ne lisez que les \u00e9tudes qui valident cette hypoth\u00e8se et \u00e9cartez les signaux d’alerte. R\u00e9sultat : vous lancez un produit sur un march\u00e9 qui n’existe pas.<\/p>\n Parade<\/strong> : pour chaque d\u00e9cision importante, demandez syst\u00e9matiquement \u00e0 un collaborateur de jouer l’\u00ab avocat du diable \u00bb \u2014 sa mission est de formuler le meilleur argument possible contre votre position. Si personne n’ose contredire, c’est que votre culture d’entreprise a un probl\u00e8me plus grave que vos biais.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 accorder un poids disproportionn\u00e9 \u00e0 la premi\u00e8re information re\u00e7ue, qui \u00ab ancre \u00bb tout le raisonnement ult\u00e9rieur.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : lors d’une n\u00e9gociation salariale, le premier chiffre pos\u00e9 sur la table \u2014 qu’il soit r\u00e9aliste ou non \u2014 influence toute la suite de la discussion. Si le candidat annonce 70 000 \u20ac, toute la n\u00e9gociation tournera autour de ce chiffre, m\u00eame si le march\u00e9 dit 55 000 \u20ac.<\/p>\n Parade<\/strong> : avant toute n\u00e9gociation ou \u00e9valuation, faites votre propre estimation ind\u00e9pendante avant<\/em> de recevoir la moindre donn\u00e9e ext\u00e9rieure. \u00c9crivez-la. Puis comparez-la avec les informations que vous recevrez ensuite. L’\u00e9cart vous r\u00e9v\u00e9lera l’effet d’ancrage en temps r\u00e9el.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 \u00e9valuer la probabilit\u00e9 d’un \u00e9v\u00e9nement en fonction de la facilit\u00e9 avec laquelle des exemples similaires nous viennent \u00e0 l’esprit \u2014 plut\u00f4t que sur la base de donn\u00e9es objectives.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : apr\u00e8s le d\u00e9part spectaculaire d’un collaborateur cl\u00e9, un directeur d\u00e9cide de geler toutes les promotions internes \u00ab par pr\u00e9caution \u00bb. Son cerveau surestime le risque de nouveaux d\u00e9parts parce qu’un cas r\u00e9cent et marquant occupe sa m\u00e9moire \u2014 alors que le taux de turnover r\u00e9el est stable.<\/p>\n Parade<\/strong> : chaque fois que vous \u00ab sentez \u00bb qu’un risque est \u00e9lev\u00e9, v\u00e9rifiez avec des donn\u00e9es. Quel est le taux r\u00e9el ? Combien de cas similaires en un an ? Souvent, l’\u00e9cart entre votre impression et la r\u00e9alit\u00e9 est spectaculaire.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 ressentir la douleur d’une perte environ deux fois plus intens\u00e9ment que le plaisir d’un gain \u00e9quivalent.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : un projet absorbe des ressources depuis deux ans sans r\u00e9sultat tangible. Rationnellement, il faudrait l’arr\u00eater. Mais l’investissement d\u00e9j\u00e0 consenti (temps, argent, r\u00e9putation) rend l’abandon psychologiquement insupportable. On continue \u00ab encore un peu \u00bb \u2014 c’est le syndrome du Concorde, ou biais des co\u00fbts irr\u00e9cup\u00e9rables (sunk cost fallacy<\/em>).<\/p>\n Parade<\/strong> : posez-vous cette question : \u00ab Si je n’avais rien investi dans ce projet et qu’on me le pr\u00e9sentait aujourd’hui, est-ce que je le lancerais ? \u00bb Si la r\u00e9ponse est non, il est temps d’arr\u00eater \u2014 quel que soit ce qui a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 d\u00e9pens\u00e9.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 sur\u00e9valuer la fiabilit\u00e9 de ses propres jugements, analyses et pr\u00e9dictions.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : un directeur commercial est \u00ab certain \u00bb que le chiffre d’affaires va cro\u00eetre de 15 % l’an prochain, sans donn\u00e9es pour l’\u00e9tayer. Son \u00e9quipe n’ose pas le contredire. Le budget est construit sur cette projection. R\u00e9sultat : l’\u00e9cart entre pr\u00e9vision et r\u00e9alit\u00e9 cr\u00e9e une crise de tr\u00e9sorerie en milieu d’ann\u00e9e.<\/p>\n Parade<\/strong> : utilisez la technique du \u00ab premortem \u00bb de Gary Klein : avant de valider une d\u00e9cision, imaginez que le projet a \u00e9chou\u00e9 dans un an. Demandez \u00e0 chaque participant : \u00ab Pourquoi a-t-il \u00e9chou\u00e9 ? \u00bb Cette technique r\u00e9duit l’exc\u00e8s de confiance de 30 % selon les recherches.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 laisser une impression positive (ou n\u00e9gative) sur un trait influencer l’ensemble du jugement.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : un candidat dipl\u00f4m\u00e9 d’une grande \u00e9cole est automatiquement per\u00e7u comme comp\u00e9tent, fiable et cr\u00e9atif \u2014 avant m\u00eame d’avoir d\u00e9montr\u00e9 quoi que ce soit. \u00c0 l’inverse, un candidat au parcours atypique sera per\u00e7u avec suspicion, ind\u00e9pendamment de ses comp\u00e9tences r\u00e9elles.<\/p>\n Parade<\/strong> : structurez vos entretiens avec une grille d’\u00e9valuation identique pour tous les candidats. \u00c9valuez chaque comp\u00e9tence s\u00e9par\u00e9ment. Et demandez-vous : \u00ab Si cette personne n’avait pas ce dipl\u00f4me \/ cette apparence \/ cette aisance \u00e0 l’oral, mon jugement serait-il le m\u00eame ? \u00bb<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 favoriser les personnes qui nous ressemblent \u2014 m\u00eame formation, m\u00eame milieu social, m\u00eames centres d’int\u00e9r\u00eat, m\u00eame style vestimentaire.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : un manager recrute syst\u00e9matiquement des profils qui lui ressemblent. R\u00e9sultat : une \u00e9quipe homog\u00e8ne, confortable mais peu cr\u00e9ative. Les \u00e9tudes McKinsey montrent pourtant que les \u00e9quipes diversifi\u00e9es surperforment de 36 % en rentabilit\u00e9.<\/p>\n Parade<\/strong> : diversifiez les panels de recruteurs. Si vous \u00eates seul d\u00e9cideur, faites intervenir un coll\u00e8gue au profil diff\u00e9rent du v\u00f4tre dans le processus de s\u00e9lection.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : pr\u00e9f\u00e9rence irrationnelle pour la situation actuelle, m\u00eame quand des alternatives sont objectivement meilleures.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : \u00ab On a toujours fait comme \u00e7a. \u00bb Cette phrase, prononc\u00e9e chaque jour dans des milliers d’entreprises, est la manifestation directe du biais de statu quo. Un logiciel obsol\u00e8te est conserv\u00e9 parce que le changement \u00ab co\u00fbte trop cher \u00bb \u2014 sans que personne n’ait calcul\u00e9 le co\u00fbt de ne rien changer.<\/p>\n Parade<\/strong> : pour chaque processus ou outil en place depuis plus de trois ans, posez la question : \u00ab Si nous partions d’une page blanche aujourd’hui, ferions-nous le m\u00eame choix ? \u00bb Si la r\u00e9ponse est non, chiffrez le co\u00fbt de l’inaction.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : la mani\u00e8re dont une information est pr\u00e9sent\u00e9e influence la d\u00e9cision, m\u00eame quand le contenu objectif est identique.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : un rapport pr\u00e9sente un taux de r\u00e9tention client de 92 %. Le m\u00eame chiffre formul\u00e9 autrement : \u00ab Nous perdons 8 % de nos clients chaque ann\u00e9e. \u00bb La premi\u00e8re formulation rassure, la seconde alarme \u2014 alors que l’information est strictement la m\u00eame. Un manager qui ne voit que la premi\u00e8re version ne prendra pas les m\u00eames d\u00e9cisions que celui qui lit la seconde.<\/p>\n Parade<\/strong> : pour toute donn\u00e9e importante, reformulez-la syst\u00e9matiquement dans les deux sens (positif et n\u00e9gatif). La d\u00e9cision qui reste la m\u00eame dans les deux formulations est probablement la bonne.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 accorder une valeur excessive \u00e0 l’opinion d’une personne per\u00e7ue comme une autorit\u00e9 \u2014 sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, expert, personnalit\u00e9 m\u00e9diatique \u2014 sans exercer son propre esprit critique.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : le PDG exprime une pr\u00e9f\u00e9rence lors d’un comit\u00e9 de direction. Instantan\u00e9ment, les autres membres alignent leur position. La d\u00e9cision est prise \u00e0 l’unanimit\u00e9 \u2014 non parce que tout le monde est convaincu, mais parce que personne n’ose contredire le \u00ab chef \u00bb.<\/p>\n Parade<\/strong> : dans les r\u00e9unions de d\u00e9cision, demandez \u00e0 chaque participant de formuler sa position par \u00e9crit avant<\/em> que le dirigeant ne s’exprime. Cela neutralise l’effet d’autorit\u00e9 et garantit l’expression de points de vue authentiques.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 accorder plus d’importance aux \u00e9v\u00e9nements r\u00e9cents qu’aux \u00e9v\u00e9nements plus anciens, m\u00eame quand ces derniers sont plus repr\u00e9sentatifs.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : lors de l’entretien annuel d’\u00e9valuation, un manager se souvient surtout des trois derni\u00e8res semaines de son collaborateur \u2014 et oublie les neuf mois pr\u00e9c\u00e9dents. Un bon trimestre r\u00e9cent efface une ann\u00e9e moyenne. Un mauvais mois r\u00e9cent noircit une ann\u00e9e excellente.<\/p>\n Parade<\/strong> : tenez un journal de suivi de la performance tout au long de l’ann\u00e9e, avec des faits dat\u00e9s et chiffr\u00e9s. L’\u00e9valuation annuelle doit s’appuyer sur 12 mois de donn\u00e9es, pas sur un souvenir r\u00e9cent.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 surestimer la probabilit\u00e9 des \u00e9v\u00e9nements positifs et \u00e0 sous-estimer celle des \u00e9v\u00e9nements n\u00e9gatifs.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : un entrepreneur estime que son projet aboutira en 6 mois avec un budget de 100 000 \u20ac. En r\u00e9alit\u00e9, il lui faudra 14 mois et 280 000 \u20ac. Il n’est ni incomp\u00e9tent ni menteur : son cerveau est simplement c\u00e2bl\u00e9 pour l’optimisme. Beaucoup d’entrepreneurs ne se lanceraient jamais s’ils avaient une vision r\u00e9aliste de la difficult\u00e9. L’optimisme est donc utile \u2014 mais il doit \u00eatre temp\u00e9r\u00e9 par des donn\u00e9es.<\/p>\n Parade<\/strong> : ajoutez syst\u00e9matiquement 50 % au temps estim\u00e9 et 30 % au budget estim\u00e9 pour tout nouveau projet. Ce n’est pas du pessimisme \u2014 c’est du r\u00e9alisme statistique (loi de Hofstadter).<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 tirer des conclusions \u00e0 partir des cas de succ\u00e8s visibles, en ignorant les cas d’\u00e9chec invisibles.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : \u00ab Steve Jobs a quitt\u00e9 l’universit\u00e9 et il a r\u00e9ussi. Donc les dipl\u00f4mes ne servent \u00e0 rien. \u00bb Ce raisonnement ignore les millions de personnes qui ont quitt\u00e9 l’universit\u00e9 et n’ont pas cr\u00e9\u00e9 Apple. En strat\u00e9gie d’entreprise, le biais du survivant conduit \u00e0 imiter des mod\u00e8les de r\u00e9ussite sans comprendre que le m\u00eame mod\u00e8le a \u00e9chou\u00e9 des centaines de fois ailleurs.<\/p>\n Parade<\/strong> : chaque fois que vous \u00e9tudiez un cas de r\u00e9ussite, posez la question : \u00ab Combien ont fait la m\u00eame chose et \u00e9chou\u00e9 ? \u00bb Si vous ne connaissez pas la r\u00e9ponse, votre analyse est incompl\u00e8te.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 croire, apr\u00e8s coup, que l’\u00e9v\u00e9nement \u00e9tait pr\u00e9visible \u2014 le fameux \u00ab je le savais depuis le d\u00e9but \u00bb.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : apr\u00e8s la faillite d’un concurrent, tout le monde au comit\u00e9 de direction affirme \u00ab on l’avait vu venir \u00bb. Mais personne ne l’avait dit avant que cela n’arrive. Ce biais emp\u00eache d’apprendre de ses erreurs, car il cr\u00e9e l’illusion que notre jugement pass\u00e9 \u00e9tait meilleur qu’il ne l’\u00e9tait r\u00e9ellement.<\/p>\n Parade<\/strong> : tenez un journal de d\u00e9cision. Notez vos pr\u00e9dictions avant<\/em> que les \u00e9v\u00e9nements ne surviennent. Relisez-les r\u00e9guli\u00e8rement. Vous d\u00e9couvrirez avec humilit\u00e9 que votre clairvoyance r\u00e9trospective est largement surestim\u00e9e.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 aligner son opinion sur celle du groupe pour \u00e9viter le conflit ou l’exclusion, m\u00eame quand on est en d\u00e9saccord.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : un projet est vot\u00e9 \u00e0 l’unanimit\u00e9 en comit\u00e9 de direction. Apr\u00e8s l’\u00e9chec, plusieurs membres confient qu’ils avaient des doutes mais n’ont pas os\u00e9 les exprimer. Le groupe a produit une d\u00e9cision que personne n’aurait prise individuellement.<\/p>\n Parade<\/strong> : instaurez le vote secret pour les d\u00e9cisions strat\u00e9giques. Ou demandez \u00e0 chaque participant de noter sa position sur un papier avant toute discussion. La pens\u00e9e de groupe ne r\u00e9siste pas \u00e0 l’expression individuelle pr\u00e9alable.<\/p>\n D\u00e9finition<\/strong> : tendance \u00e0 privil\u00e9gier les r\u00e9compenses imm\u00e9diates au d\u00e9triment des b\u00e9n\u00e9fices futurs plus importants.<\/p>\n Exemple professionnel<\/strong> : un commercial accorde une remise excessive pour conclure une vente aujourd’hui \u2014 sacrifiant la marge de l’entreprise sur le long terme. Un manager repousse une formation n\u00e9cessaire parce que \u00ab ce n’est pas le moment \u00bb \u2014 mais le moment ne viendra jamais.<\/p>\n Parade<\/strong> : pour chaque d\u00e9cision, \u00e9valuez syst\u00e9matiquement l’impact \u00e0 10 minutes, 10 mois et 10 ans (r\u00e8gle des 10-10-10). Ce cadrage temporel r\u00e9\u00e9quilibre la balance entre le court et le long terme.<\/p>\n De nombreuses \u00e9tudes montrent que nous prenons parfois des d\u00e9cisions contraires \u00e0 notre int\u00e9r\u00eat sur le long terme. Non pas que nous soyons idiots, mais tout simplement parce que nous sommes sous l’influence de ces biais \u00ab naturels \u00bb.<\/p>\n Nous avons deux grandes orientations possibles :<\/p>\n Lutter contre nos biais cognitifs<\/strong> et vouloir \u00ab rec\u00e2bler \u00bb notre cerveau diff\u00e9remment. Cette solution est vou\u00e9e \u00e0 l’\u00e9chec. Cela revient \u00e0 vouloir changer un cheval en z\u00e8bre uniquement en peignant des rayures sur son pelage. Nos biais sont des m\u00e9canismes neurologiques profonds, h\u00e9rit\u00e9s de l’\u00e9volution. On ne les supprime pas \u2014 on apprend \u00e0 les contourner.<\/p>\n Accompagner nos d\u00e9cisions d’une m\u00e9thode plus efficace.<\/strong> C’est la voie qui fonctionne. Et c’est celle que recommandent les chercheurs, d’Olivier Sibony (Vous allez commettre une terrible erreur !<\/em>) \u00e0 Daniel Kahneman lui-m\u00eame.<\/p>\n Le principe est simple : puisque nos biais sont automatiques et inconscients (Syst\u00e8me 1), il faut cr\u00e9er des processus qui activent d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment la r\u00e9flexion lente et analytique (Syst\u00e8me 2) au bon moment \u2014 c’est-\u00e0-dire quand les enjeux le justifient.<\/p>\n Concr\u00e8tement, cela signifie structurer votre processus de d\u00e9cision en quatre \u00e9tapes : d\u00e9finir le probl\u00e8me avec pr\u00e9cision, collecter des donn\u00e9es contradictoires (pas seulement celles qui confirment votre intuition), \u00e9valuer chaque option avec une grille de crit\u00e8res explicites, et soumettre votre raisonnement \u00e0 un regard ext\u00e9rieur avant de trancher.<\/p>\n Souvent, dans le domaine personnel, on entend les personnes parler de \u00ab coup de c\u0153ur \u00bb pour un achat tel qu’une r\u00e9sidence principale. Dans le domaine professionnel, qui n’a pas entendu, apr\u00e8s une pr\u00e9sentation de projet : \u00ab Je ne le sens pas \u00bb ou au contraire \u00ab \u00c7a va le faire ! \u00bb \u2014 affirmations fond\u00e9es sur une r\u00e9action purement \u00e9motionnelle.<\/p>\n L\u00e0 aussi, il conviendra d’\u00eatre \u00e9quilibr\u00e9. Les d\u00e9cisions avis\u00e9es se prennent sur un cumul de factuel bien argument\u00e9 et d’\u00e9motions \u2014 notre intelligence \u00e9motionnelle \u2014 bien comprises.<\/p>\n Le neuroscientifique Antonio Damasio a d\u00e9montr\u00e9 que les \u00e9motions ne sont pas un obstacle \u00e0 la raison \u2014 elles en sont le carburant. Nos \u00ab marqueurs somatiques \u00bb \u2014 ces sensations corporelles associ\u00e9es \u00e0 nos exp\u00e9riences pass\u00e9es \u2014 guident nos choix bien avant que notre cerveau conscient ait formul\u00e9 une analyse rationnelle. Le \u00ab feeling \u00bb que vous ressentez avant une d\u00e9cision n’est pas de l’irrationalit\u00e9 : c’est de l’intelligence corporelle.<\/p>\n Les grandes erreurs proviennent d’un surinvestissement dans une m\u00e9thode.<\/strong> Le tout \u00ab coup de c\u0153ur \u00bb peut produire des cons\u00e9quences aussi d\u00e9sastreuses que le tout rationnel et factuel.<\/p>\n Le processus de d\u00e9cision pour les sujets importants devra \u00eatre fond\u00e9 sur :<\/p>\n La d\u00e9cision avis\u00e9e se prendra dans une interaction entre toutes ces composantes.<\/p>\n Si nous avons parfois tant de mal avec les cons\u00e9quences d\u00e9sastreuses de certaines d\u00e9cisions, c’est que la responsabilit\u00e9 est dilu\u00e9e.<\/p>\n Pensant rendre les d\u00e9cisions importantes plus collectives \u2014 comme si le collectif \u00e9tait, par principe, une garantie de d\u00e9cision plus intelligente \u2014, nous avons cr\u00e9\u00e9 dans beaucoup d’entreprises des collectifs de d\u00e9cision. Comit\u00e9s ex\u00e9cutifs et autres comit\u00e9s qui produisent des d\u00e9cisions et\u2026 diluent les responsabilit\u00e9s.<\/p>\n Le psychologue Irving Janis a montr\u00e9 que les d\u00e9cisions de groupe sont souvent pires<\/em> que les d\u00e9cisions individuelles \u2014 non pas parce que les membres du groupe sont incomp\u00e9tents, mais parce que le groupe produit un biais sp\u00e9cifique : le groupthink<\/em>. Chacun suppose que les autres ont analys\u00e9 le probl\u00e8me, personne ne veut \u00eatre celui qui \u00ab casse l’ambiance \u00bb, et le consensus \u00e9merge non par conviction mais par conformisme.<\/p>\n Nommer un ou une responsable d’une d\u00e9cision majeure aurait s\u00fbrement beaucoup de vertus.<\/strong> Assumer la responsabilit\u00e9 des cons\u00e9quences d’une d\u00e9cision incite naturellement \u00e0 la prudence, \u00e0 l’analyse et \u00e0 la rigueur. C’est paradoxal, mais la responsabilit\u00e9 individuelle produit souvent de meilleures d\u00e9cisions que la responsabilit\u00e9 collective \u2014 parce qu’elle oblige \u00e0 penser vraiment.<\/p>\n Jeff Bezos a formalis\u00e9 ce principe chez Amazon avec le concept du \u00ab single-threaded owner \u00bb : pour chaque projet important, une seule personne est responsable du r\u00e9sultat. Cette personne consulte, \u00e9coute, collecte des avis \u2014 mais \u00e0 la fin, c’est elle qui d\u00e9cide et elle qui rend des comptes. La clart\u00e9 de la responsabilit\u00e9 produit la clart\u00e9 de la d\u00e9cision.<\/p>\n Et je ne parle pas de la haute fonction publique qui nous gratifie r\u00e9guli\u00e8rement de d\u00e9cisions aux cons\u00e9quences d\u00e9sastreuses sans jamais voir sa responsabilit\u00e9 engag\u00e9e. L’anonymat d\u00e9cisionnel est le plus s\u00fbr chemin vers l’irresponsabilit\u00e9 chronique.<\/p>\n Certaines personnes ou entreprises prennent des d\u00e9cisions parfois lourdes de cons\u00e9quences \u2014 rachat d’un concurrent, embauche de collaborateurs \u00e0 des postes cl\u00e9s, strat\u00e9gie dans l’impasse.<\/p>\n Bien \u00e9videmment, si les revendications en paternit\u00e9 sont nombreuses dans le succ\u00e8s, les \u00e9checs sont orphelins. Les cons\u00e9quences des mauvaises d\u00e9cisions se noient, en entreprise, dans une confusion savamment entretenue et fort dommageable \u2014 car aucune le\u00e7on n’est tir\u00e9e et la r\u00e9p\u00e9tition des m\u00eames erreurs se perp\u00e9tue.<\/p>\n Il en va de m\u00eame pour les particuliers. Am\u00e9liorer notre processus de d\u00e9cision, c’est d’abord en avoir un \u2014 afin d’\u00e9viter d’\u00eatre le jouet de nos biais, nombreux et assez insidieux \u2014 et ensuite le mettre \u00e0 l’\u00e9preuve du r\u00e9el.<\/p>\n Beaucoup de publicit\u00e9s, de processus de vente, de m\u00e9canismes d’influence sont fond\u00e9s sur une bonne connaissance de ces biais cognitifs. L’objectif n’est pas d’affirmer que nous sommes \u00ab manipul\u00e9s \u00bb, mais savoir comment on fonctionne aidera \u00e0 \u00eatre acteur du processus d’achat ou d’opinion plut\u00f4t que victime.<\/p>\n En entreprise \u2014 management, conduite du changement, performance \u2014 leur connaissance est cruciale. Pr\u00e9voir un changement sans anticiper les r\u00e9sistances, l’effort de communication et d’accompagnement \u00e0 r\u00e9aliser, n’est pas une attitude r\u00e9aliste. Nos biais cognitifs nous renseignent, de mani\u00e8re anticip\u00e9e, sur nos r\u00e9actions face \u00e0 certaines situations.<\/p>\n \u00c0 d\u00e9faut de les conna\u00eetre et de les int\u00e9grer, nous sommes toutes et tous condamn\u00e9s \u00e0 vivre des situations d\u00e9sagr\u00e9ables r\u00e9p\u00e9titives \u2014 et \u00e0 nous demander pourquoi.<\/p>\n La r\u00e9ponse est dans notre cerveau. Et maintenant, vous savez o\u00f9 chercher.<\/p>\n Christian Charlat<\/strong> Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Cr\u00e9ateur de parcours e-learning<\/p>\n \ud83c\udfa7 Podcast<\/strong> : Au Rythme de l’Humain \u2014 disponible sur toutes les plateformes \ud83d\udcf8 Instagram<\/strong> : @christian.evol.professionnelle \ud83d\udcbc LinkedIn<\/strong> : Christian Charlat \ud83c\udf10 Formations en ligne<\/strong> : disponibles sur Teachizy<\/p>\n Personne ne croyait en moi. \u00c0 part moi.<\/em><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Biais cognitifs : ces pi\u00e8ges invisibles qui sabotent vos d\u00e9cisions (et comment les d\u00e9jouer) \ud83e\udde0 Notre vie n’est que d\u00e9cision et arbitrage. Quel que soit le domaine que nous consid\u00e9rons, nous avons des choix \u00e0 faire, des d\u00e9cisions \u00e0 prendre. Tous ces choix et d\u00e9cisions ont un effet direct sur notre qualit\u00e9 de vie, nos […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1524,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[24,28,25],"tags":[],"class_list":["post-588","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-bien-etre","category-developpement-personnel","category-professionnel"],"yoast_head":"\n1. Les 15 biais cognitifs que tout professionnel doit conna\u00eetre \ud83d\udd0d<\/h2>\n
Le biais de confirmation \u2705<\/h3>\n
Le biais d’ancrage \u2693<\/h3>\n
Le biais de disponibilit\u00e9 \ud83d\udcf0<\/h3>\n
L’aversion \u00e0 la perte \ud83d\ude30<\/h3>\n
L’exc\u00e8s de confiance \ud83d\udcaa<\/h3>\n
L’effet de halo \u2728<\/h3>\n
Le biais d’affinit\u00e9 (ou endogroupal) \ud83e\udd1d<\/h3>\n
Le biais de statu quo \ud83d\udecb\ufe0f<\/h3>\n
L’effet de cadrage \ud83d\uddbc\ufe0f<\/h3>\n
Le biais d’autorit\u00e9 \ud83d\udc54<\/h3>\n
Le biais de r\u00e9cence \ud83d\udd50<\/h3>\n
Le biais d’optimisme \u2600\ufe0f<\/h3>\n
Le biais du survivant \ud83c\udfc6<\/h3>\n
Le biais r\u00e9trospectif \ud83d\udd2e<\/h3>\n
Le biais de conformit\u00e9 (groupthink) \ud83d\udc65<\/h3>\n
Le biais du pr\u00e9sent \u23f0<\/h3>\n
2. Comment faire des choix plus avis\u00e9s ? \ud83e\udded<\/h2>\n
3. Quelle place fait-on aux \u00e9motions ? \ud83d\udc9b<\/h2>\n
\n
4. Quelle place fait-on \u00e0 la responsabilit\u00e9 ? \u2696\ufe0f<\/h2>\n
Conclusion : d\u00e9cider en connaissance de cause \ud83e\udd0e<\/h2>\n
Pour aller plus loin \u2014 restons en contact \ud83d\udcec<\/h2>\n