Saint Paul pensait que le charisme, au sens premier, \u00e9tait la marque qui distinguait ceux qui avaient \u00e9t\u00e9 choisis par Dieu. \u00ab La main de Dieu. \u00bb<\/p>\n
Dans l’imaginaire collectif, il y a une attirance \u00e0 chercher et trouver un mod\u00e8le \u2014 une forme d’autorit\u00e9 sup\u00e9rieure que l’on suivrait aveugl\u00e9ment car elle saura o\u00f9 nous conduire.<\/p>\n
Dans un monde \u00e9conomique o\u00f9 l’incertitude est reine, o\u00f9 les cycles sont de plus en plus courts et intenses, il est tentant pour toute collectivit\u00e9 de se dire : et si nous choisissions un guide ? Un sauveur, presque ?<\/p>\n
Et c’est l\u00e0 que r\u00e9side la difficult\u00e9. Les collectivit\u00e9s \u2014 et une entreprise en est une \u2014 portent en elles-m\u00eames un risque intrins\u00e8que face au charisme dont il convient d’avoir conscience.<\/p>\n
Les recherches en psychologie des organisations confirment ce risque avec une pr\u00e9cision inqui\u00e9tante. Une th\u00e8se publi\u00e9e par l’Universit\u00e9 de Montr\u00e9al a identifi\u00e9 cinq composantes psychologiques du leadership narcissique : le charisme de fa\u00e7ade, l’influence int\u00e9ress\u00e9e, la motivation fallacieuse, l’inhibition intellectuelle et la consid\u00e9ration simul\u00e9e. Les cons\u00e9quences mesur\u00e9es sont lourdes : des prises de d\u00e9cisions volatiles et risqu\u00e9es, un climat organisationnel toxique, et la destruction de la confiance collective.<\/p>\n
Fait troublant : une \u00e9tude publi\u00e9e dans American Psychologist<\/em> en 2020 montre que les individus qui cherchent le plus activement \u00e0 d\u00e9velopper leur leadership charismatique sont souvent motiv\u00e9s par leur propre narcissisme. Ils adh\u00e8rent aux th\u00e9ories de leadership fond\u00e9es sur les traits \u2014 l’id\u00e9e que certaines personnes auraient des qualit\u00e9s sp\u00e9ciales qui les pr\u00e9destinent \u00e0 diriger \u2014 plut\u00f4t qu’aux approches de leadership partag\u00e9 et participatif.<\/p>\n Comment identifier les caract\u00e9ristiques du mauvais leadership ? Et \u00e0 quoi ressemble, en comparaison, le leader charismatique sain et utile \u00e0 l’entreprise ? C’est tout l’objet de cette r\u00e9flexion.<\/p>\n Je citerais trois \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9flexion connus mais souvent oubli\u00e9s.<\/p>\n Gustave Le Bon, dans son ouvrage Psychologie des foules<\/em> (1895), d\u00e9montre bien cette r\u00e9gression mentale que les groupes peuvent manifester. L’irrationnel domine, les passions les plus basses peuvent s’exprimer. Il suffit d’observer certaines hordes de supporters pour \u00eatre convaincu qu’il y a du vrai dans cette th\u00e9orie.<\/p>\n Ce que Le Bon a observ\u00e9 dans les foules de rue, les psychologues organisationnels l’observent aussi dans les comit\u00e9s de direction. Le ph\u00e9nom\u00e8ne de groupthink<\/em> (pens\u00e9e de groupe), formalis\u00e9 par le psychologue Irving Janis dans les ann\u00e9es 1970, d\u00e9crit exactement ce m\u00e9canisme : un groupe soud\u00e9 autour d’un leader dominant cesse de penser de mani\u00e8re critique, supprime les voix dissidentes et converge vers des d\u00e9cisions d\u00e9sastreuses dans un sentiment d’unanimit\u00e9 illusoire. Les exemples historiques abondent, de la Baie des Cochons aux plus retentissants scandales financiers de ces derni\u00e8res d\u00e9cennies.<\/p>\n Nous avons besoin de \u00ab starifier \u00bb certains individus qui repr\u00e9sentent une sorte de moi id\u00e9alis\u00e9. Freud a tr\u00e8s bien d\u00e9montr\u00e9 ce ph\u00e9nom\u00e8ne o\u00f9 les individus se d\u00e9poss\u00e8dent de leur libre arbitre et finissent par manquer \u2014 un temps \u2014 compl\u00e8tement de jugement, faisant montre d’une soumission sans limite. Le star system se nourrit de ce ph\u00e9nom\u00e8ne.<\/p>\n En entreprise, ce m\u00e9canisme produit un effet pervers : le dirigeant charismatique devient progressivement intouchable. Ses d\u00e9cisions ne sont plus questionn\u00e9es. Ses erreurs sont minimis\u00e9es ou r\u00e9interpr\u00e9t\u00e9es. Ses succ\u00e8s sont amplifi\u00e9s et attribu\u00e9s \u00e0 son g\u00e9nie personnel \u2014 alors qu’ils sont souvent le fruit du travail collectif. C’est ce que les psychologues appellent \u00ab l’effet de halo appliqu\u00e9 au leadership \u00bb : une caract\u00e9ristique per\u00e7ue comme exceptionnelle (l’aisance \u00e0 l’oral, la confiance affich\u00e9e, le charme personnel) colore l’ensemble du jugement que l’on porte sur la personne.<\/p>\n Il existerait sur terre des femmes ou des hommes aux pouvoirs et capacit\u00e9s sup\u00e9rieures. C’est tentant de s’en remettre aux d\u00e9cisions d’un seul omniscient. Et puis c’est tellement reposant.<\/p>\n Le philosophe Thomas Carlyle, au XIXe si\u00e8cle, a th\u00e9oris\u00e9 cette vision dans son ouvrage On Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History<\/em> : l’histoire serait faite par de grands hommes, et le r\u00f4le du peuple serait de les suivre. Cette th\u00e9orie a depuis \u00e9t\u00e9 largement d\u00e9construite par les historiens et les sociologues, mais elle continue d’exercer un attrait irr\u00e9sistible sur les organisations en qu\u00eate de certitudes \u2014 surtout en p\u00e9riode de crise.<\/p>\n J’en vois trois essentiels :<\/p>\n L’existence de vrais contre-pouvoirs<\/strong> au sein de l’entreprise. C’est le r\u00f4le que devraient jouer les organisations repr\u00e9sentatives du personnel, mais aussi les fonctions ind\u00e9pendantes \u2014 audit interne, compliance, direction financi\u00e8re \u2014 qui doivent pouvoir dire \u00ab non \u00bb sans craindre de repr\u00e9sailles.<\/p>\n Des processus de d\u00e9cision transparents et coll\u00e9giaux<\/strong> pour les nominations des individus et les d\u00e9cisions strat\u00e9giques ou \u00e0 fort enjeu. La d\u00e9cision solitaire est le terreau du charisme d\u00e9voy\u00e9. La d\u00e9cision coll\u00e9giale est son antidote.<\/p>\n Une gouvernance renforc\u00e9e<\/strong> dans les grands groupes, avec des administrateurs vraiment ind\u00e9pendants et ayant les moyens d’interpeller et de peser sur les d\u00e9cisions. Comme le disait Neville Symington, psychanalyste sp\u00e9cialiste du narcissisme : \u00ab L’une des fa\u00e7ons de diff\u00e9rencier une organisation saine d’une organisation pathologique est sa capacit\u00e9 \u00e0 exclure les caract\u00e8res narcissiques des postes-cl\u00e9s. \u00bb<\/p>\n Le premier risque que court toute entreprise est l’aveuglement collectif.<\/p>\n J’ai observ\u00e9 certains cas embl\u00e9matiques de grandes entreprises et de leurs dirigeants qui ont connu des d\u00e9boires marquants ayant pu, parfois, entra\u00eener la disparition de l’entreprise.<\/p>\n Les dirigeants de ces soci\u00e9t\u00e9s manifestaient tous certains traits de caract\u00e8re communs. Ce que le m\u00e9decin et ancien ministre britannique David Owen a nomm\u00e9 le \u00ab syndrome d’hubris \u00bb<\/strong> \u2014 l’ivresse du pouvoir \u2014 rassemble ces traits dans un tableau clinique coh\u00e9rent : confiance excessive, m\u00e9pris des conseils, glorification personnelle, impulsivit\u00e9 d\u00e9cisionnelle et perte progressive du contact avec la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n La confiance en soi est s\u00fbrement une qualit\u00e9. Mais pouss\u00e9e \u00e0 son extr\u00eame, c’est la certitude trop forte d’avoir raison. D’\u00eatre s\u00fbr de ses capacit\u00e9s intellectuelles, de son savoir, de son expertise. Et comme nous l’avons vu plus haut, cette certitude \u2014 m\u00eame non fond\u00e9e \u2014 peut avoir un impact sur l’entourage qui finit par \u00eatre convaincu que le leader en question a n\u00e9cessairement raison et eux tort.<\/p>\n Les recherches de Daniel Kahneman sur l’exc\u00e8s de confiance (overconfidence bias<\/em>) montrent que ce biais est d’autant plus dangereux qu’il est invisible pour celui qui en souffre. Les dirigeants les plus confiants ne sont pas les moins biais\u00e9s \u2014 ils sont simplement plus convaincus de la justesse de leurs biais.<\/p>\n Il faut savoir distinguer certitude et conviction.<\/strong> La conviction est ouverte au doute. La certitude l’exclut. Un leader sain a des convictions fortes et la sagesse de les remettre en question. Un leader d\u00e9voy\u00e9 a des certitudes et l’arrogance de les imposer.<\/p>\n Ils aiment la communication et investissent beaucoup de temps et d’argent dans leur apparence, dans leur service communication. M\u00eame si le discours se veut \u00ab corporate \u00bb \u2014 parlant de l’entreprise, de ses valeurs, de ses objectifs, voire des collaborateurs \u2014, l’analyse d\u00e9montre qu’il s’agit surtout de parler de soi.<\/p>\n Ils savent se mettre en sc\u00e8ne, renfor\u00e7ant par l\u00e0 m\u00eame la \u00ab starisation \u00bb de leur personnage et la d\u00e9pendance \u00e0 leur \u00e9gard des autres.<\/p>\n Il y a une volont\u00e9 d’\u00eatre aim\u00e9 exacerb\u00e9e. Une absence d’empathie r\u00e9elle : on peut se d\u00e9barrasser de n’importe quel collaborateur (\u00ab dans l’int\u00e9r\u00eat de l’entreprise, bien s\u00fbr \u00bb) sans sourciller. Ils parlent d’eux avec d\u00e9lectation et peuvent discourir \u00e0 l’infini sur leurs propres sentiments.<\/p>\n Michael Maccoby, psychanalyste et consultant, a introduit la distinction entre le \u00ab narcissique productif \u00bb et le \u00ab narcissique improductif \u00bb. Le premier peut, pendant un temps, cr\u00e9er de la valeur par sa vision et son \u00e9nergie \u2014 mais sa sensibilit\u00e9 excessive \u00e0 la critique et son besoin compulsif d’admiration finissent toujours par le rattraper. Le second d\u00e9truit de la valeur d\u00e8s le premier jour. Dans les deux cas, le pronostic \u00e0 long terme est le m\u00eame : l’entourage s’\u00e9puise, les meilleurs talents partent, et l’organisation s’appauvrit.<\/p>\n La premi\u00e8re chose que fera un leader malsain est de s’entourer de thurif\u00e9raires acquis \u00e0 sa cause. Des personnes qui doivent leur bonus, leurs salaires, leurs postes non pas en fonction de qualit\u00e9s objectives mesur\u00e9es rationnellement selon des processus clairs et externes, mais par le seul bon vouloir du dirigeant.<\/p>\n Ainsi, en fin de course, tous les pouvoirs de d\u00e9cision sont de fait dans une seule main. C’est l’exercice solitaire du pouvoir.<\/p>\n Les recherches de l’Universit\u00e9 de Montr\u00e9al sur le leadership narcissique identifient ce ph\u00e9nom\u00e8ne sous le nom d’\u00ab inhibition intellectuelle \u00bb : le leader narcissique d\u00e9courage activement la pens\u00e9e critique dans son entourage, ne s’entoure que de personnes qui confirment ses hypoth\u00e8ses et \u00e9limine syst\u00e9matiquement les voix discordantes. Le r\u00e9sultat : un cercle restreint de courtisans qui disent ce que le chef veut entendre \u2014 et un chef qui prend des d\u00e9cisions de plus en plus d\u00e9connect\u00e9es de la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n Le leader positif est un humain parmi les humains. Empathique, il pourra manifester une vraie chaleur humaine \u00e0 l’\u00e9gard de ses collaborateurs.<\/p>\n Ce qui n’est pas la m\u00eame chose que le charisme d\u00e9voy\u00e9, qui saura user d’un charme personnel ou de capacit\u00e9s oratoires \u00e9videntes pour s\u00e9duire son auditoire. L’empathie rend les personnes autonomes. La s\u00e9duction les rend d\u00e9pendantes.<\/strong> Cette distinction est cruciale et pourtant trop rarement faite.<\/p>\n Le neuroscientifique Tania Singer a montr\u00e9 que l’empathie authentique et la manipulation \u00e9motionnelle activent des circuits c\u00e9r\u00e9braux diff\u00e9rents. L’empathie engage les r\u00e9gions associ\u00e9es \u00e0 la compr\u00e9hension de la souffrance de l’autre et au d\u00e9sir d’y r\u00e9pondre. La s\u00e9duction narcissique engage les circuits de la r\u00e9compense et du calcul strat\u00e9gique. En surface, les deux se ressemblent. En profondeur, elles sont diam\u00e9tralement oppos\u00e9es.<\/p>\n Dans mon observation d’entreprises ayant subi de fortes turbulences, j’ai \u00e9t\u00e9 frapp\u00e9 de lire les discours aux actionnaires ou au personnel de ces leaders.<\/p>\n Il y a une confusion entre promesses et r\u00e9alisations. Le r\u00e9el est d\u00e9form\u00e9 sans cesse. Les formules incantatoires remplacent l’analyse objective des faits. Il y a une r\u00e9\u00e9criture de l’histoire stup\u00e9fiante. Un r\u00e9sultat d\u00e9ficitaire ou nul sera \u00ab une ann\u00e9e de consolidation \u00bb. Qui, au lieu d’interroger sur la pertinence du chemin choisi, sera au contraire pr\u00e9sent\u00e9e comme la preuve que l’on a raison.<\/p>\n Certaines affirmations tiennent lieu de d\u00e9monstration. Quand les chiffres eux-m\u00eames n’ont pas \u00e9t\u00e9 arrang\u00e9s pour leur faire dire ce que l’on veut.<\/p>\n Les chercheurs de l’Universit\u00e9 de Montr\u00e9al nomment cette composante la \u00ab motivation fallacieuse \u00bb : le leader narcissique cr\u00e9e un r\u00e9cit grandiose qui sert avant tout ses propres int\u00e9r\u00eats tout en le pr\u00e9sentant comme une vision collective. C’est du storytelling au service de l’ego \u2014 pas au service du projet.<\/p>\n L’entreprise a besoin de leaders et de charisme pour r\u00e9ussir. Mais pas n’importe lequel.<\/p>\n La recherche publi\u00e9e dans le Journal of Personality and Social Psychology<\/em> montre d’ailleurs que le charisme favorise l’efficacit\u00e9 du leader jusqu’\u00e0 un certain point \u2014 puis au-del\u00e0, il la d\u00e9grade. La courbe est en forme de U invers\u00e9 : trop peu de charisme et le leader n’entra\u00eene personne ; trop de charisme et il d\u00e9connecte du r\u00e9el, s’isole et prend des risques excessifs. Le charisme optimal est celui du milieu \u2014 suffisamment fort pour inspirer, suffisamment temp\u00e9r\u00e9 pour \u00e9couter.<\/p>\n Voici les traits que j’ai observ\u00e9s chez les leaders v\u00e9ritablement charismatiques \u2014 ceux qui durent et qui font durer leur organisation.<\/p>\n Ils ne sont pas \u00e9gocentr\u00e9s et autorisent, encouragent tout le monde \u00e0 s’exprimer. Ils prendront leur d\u00e9cision apr\u00e8s, en conscience. Mais ils manifestent pour eux et pour les autres le droit de s’exprimer \u2014 sans cons\u00e9quences.<\/p>\n Amy Edmondson appelle cela la \u00ab s\u00e9curit\u00e9 psychologique \u00bb \u2014 et ses recherches \u00e0 Harvard montrent que c’est le premier pr\u00e9dicteur de la performance d’une \u00e9quipe. Les \u00e9quipes dirig\u00e9es par un leader qui autorise la parole libre surperforment syst\u00e9matiquement celles dirig\u00e9es par un leader qui impose le silence.<\/p>\n Ce sont des leaders qui ne se la racontent pas. Ils ont r\u00e9ussi des choses, en ont rat\u00e9 d’autres. Leur v\u00e9cu appara\u00eet dans leur comportement et leur parole. Leur cr\u00e9dibilit\u00e9 vient du fait qu’ils ne jouent pas un personnage : ils sont ce qu’ils sont.<\/p>\n Bill George, professeur \u00e0 la Harvard Business School et ancien PDG de Medtronic, a popularis\u00e9 le concept de \u00ab leadership authentique \u00bb (Authentic Leadership<\/em>). Ses recherches montrent que les leaders les plus efficaces sur le long terme ne sont pas ceux qui projettent une image de perfection \u2014 ce sont ceux qui assument leur vuln\u00e9rabilit\u00e9 et leur histoire, y compris leurs \u00e9checs.<\/p>\n Ils mesurent, comprennent, tiennent compte de l’impact de ce qu’ils font sur les autres. Ils estiment leurs collaborateurs. Ils ont une vraie reconnaissance pour leur soutien et leur aide. Ils vivent en r\u00e9sonance avec leur \u00e9poque, leur auditoire, leur entourage.<\/p>\n Le psychologue Daniel Goleman a montr\u00e9 que l’empathie est l’une des cinq composantes de l’intelligence \u00e9motionnelle \u2014 et que cette intelligence \u00e9motionnelle est un pr\u00e9dicteur de performance manag\u00e9riale bien plus fiable que le quotient intellectuel ou l’expertise technique. Les \u00e9tudes montrent que les comp\u00e9tences \u00e9motionnelles comptent pour 45 \u00e0 50 % de la r\u00e9ussite professionnelle.<\/p>\n Ils se font confiance. Ils ont confiance en l’avenir, en la vie, en leurs collaborateurs. Ils donnent confiance en encourageant, en faisant grandir leur entourage, en leur donnant plus de responsabilit\u00e9s. Ils n’h\u00e9sitent pas \u00e0 partager le pouvoir \u2014 leur pouvoir. Ce sont tout sauf des centralisateurs soup\u00e7onneux.<\/p>\n Ils ne font pas semblant. Ils sont intenses et pr\u00e9sents dans leurs discours, leur travail, leurs \u00e9changes avec leur environnement. Ils ne travaillent pas \u00e0 l’\u00e9conomie. Ils donnent et se donnent pour la cause en laquelle ils croient.<\/p>\n Ils sont droits et honn\u00eates. Ils incarnent par l’exemple les valeurs de leur vie. Ils sont congruents entre leurs valeurs, le sens de leur vie, leurs propos et leurs actes. Cela explique qu’\u00e9tant entiers, ils sont per\u00e7us favorablement par leur environnement. Ce sont des personnes consistantes.<\/p>\n Carl Rogers appelait cette coh\u00e9rence la \u00ab congruence \u00bb \u2014 l’alignement entre ce que l’on pense, ce que l’on ressent et ce que l’on fait. Un leader congruent n’a pas besoin de s\u00e9duire : sa coh\u00e9rence suffit \u00e0 inspirer confiance.<\/p>\n Quand on observe un leader charismatique, on oublie trop souvent le parcours qui a \u00e9t\u00e9 le sien. Ce sont avant tout des professionnels du secteur dans lequel ils travaillent. Ils connaissent leur m\u00e9tier, l’ont pratiqu\u00e9 de nombreuses ann\u00e9es et ont \u00e9t\u00e9 reconnus pour leur expertise. M\u00eame si aujourd’hui on leur demande une vision, une strat\u00e9gie \u2014 ce sont avant tout des professionnels reconnus. C’est la base sur laquelle ils ont construit leurs talents.<\/p>\n Ce sont des gens qui ont fait leurs preuves. Pas des communicants brillants sans substance. Le charisme sans comp\u00e9tence est un feu d’artifice : spectaculaire et \u00e9ph\u00e9m\u00e8re. Le charisme adoss\u00e9 \u00e0 l’expertise est un phare : durable et utile.<\/p>\n Je pense que les entreprises ont besoin de leaders charismatiques pour entra\u00eener le collectif vers le succ\u00e8s. Mais \u00e0 y bien r\u00e9fl\u00e9chir, comme cette cat\u00e9gorie est rare \u2014 je rajouterais tr\u00e8s rare \u2014, il vaut mieux un bon manager, honn\u00eate, vertueux, comp\u00e9tent, qu’un leader charismatique \u00e0 tout prix.<\/p>\n Pour reprendre mon image du d\u00e9but avec Saint Paul et sa d\u00e9finition du charisme : il y a aujourd’hui beaucoup trop de faux proph\u00e8tes. Comme nous sommes par nature enclins \u00e0 suivre un leader, nous sommes malheureusement souvent d\u00e9\u00e7us. Au-del\u00e0, la soci\u00e9t\u00e9 paye cher les errements \u00e9gotiques de certains.<\/p>\n La collectivit\u00e9 des entreprises devrait \u00eatre plus raisonnable. Chercher du solide plut\u00f4t que du brillant. Surtout \u00e0 notre \u00e9poque o\u00f9 l’on travaille beaucoup la forme, les \u00e9l\u00e9ments de langage, plus que le travail de fond sur la dur\u00e9e.<\/p>\n Le vrai charisme n’est pas celui qui \u00e9blouit \u2014 c’est celui qui \u00e9claire. Il ne cherche pas l’admiration \u2014 il cherche la v\u00e9rit\u00e9. Il ne cr\u00e9e pas des d\u00e9pendants \u2014 il cr\u00e9e des autonomes. Il ne parle pas de lui \u2014 il parle du projet. Il ne promet pas l’impossible \u2014 il rend possible ce qui semblait improbable.<\/p>\n Si vous \u00eates en position de choisir un leader \u2014 pour votre \u00e9quipe, votre d\u00e9partement, votre entreprise \u2014 posez-vous cette question simple : cette personne rend-elle les autres meilleurs ? Si la r\u00e9ponse est oui, vous avez trouv\u00e9 votre leader. Si la r\u00e9ponse est \u00ab elle impressionne, elle fascine, elle subjugue \u00bb \u2014 m\u00e9fiez-vous. Le charisme qui impressionne sans rendre meilleur est le plus dangereux des cadeaux empoisonn\u00e9s.<\/p>\n Christian Charlat<\/strong> Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Cr\u00e9ateur de parcours e-learning<\/p>\n \ud83c\udfa7 Podcast<\/strong> : Au Rythme de l’Humain \u2014 disponible sur toutes les plateformes \ud83d\udcf8 Instagram<\/strong> : @christian.evol.professionnelle \ud83d\udcbc LinkedIn<\/strong> : Christian Charlat \ud83c\udf10 Formations en ligne<\/strong> : disponibles sur Teachizy<\/p>\n Personne ne croyait en moi. \u00c0 part moi.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le charisme en entreprise : nos organisations ont-elles besoin de leaders charismatiques ? \ud83d\udc51 Saint Paul pensait que le charisme, au sens premier, \u00e9tait la marque qui distinguait ceux qui avaient \u00e9t\u00e9 choisis par Dieu. \u00ab La main de Dieu. \u00bb Dans l’imaginaire collectif, il y a une attirance \u00e0 chercher et trouver un mod\u00e8le […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1523,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[26,28,29,25],"tags":[],"class_list":["post-695","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualite","category-developpement-personnel","category-management","category-professionnel"],"yoast_head":"\nLes collectivit\u00e9s humaines en entreprise ont une fragilit\u00e9 intrins\u00e8que \u26a0\ufe0f<\/h2>\n
La r\u00e9gression des foules<\/h3>\n
Le go\u00fbt de la fascination<\/h3>\n
Le culte du h\u00e9ros<\/h3>\n
Comment se pr\u00e9munir contre ces biais collectifs ?<\/h3>\n
Comment se manifeste le charisme d\u00e9voy\u00e9 ? \ud83d\udea9<\/h2>\n
Une forte arrogance<\/h3>\n
Un narcissisme d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9<\/h3>\n
Une centralisation d\u00e9tourn\u00e9e des pouvoirs<\/h3>\n
Une confusion entre s\u00e9duction et humanit\u00e9<\/h3>\n
La pratique du boniment<\/h3>\n
Le bon charisme : le leader utile \u00e0 l’entreprise \u2728<\/h2>\n
La libert\u00e9 de parole \ud83d\udde3\ufe0f<\/h3>\n
Sinc\u00e9rit\u00e9 et authenticit\u00e9 \ud83e\ude9e<\/h3>\n
Empathie \ud83d\udc9b<\/h3>\n
Confiance \ud83e\udd1d<\/h3>\n
Investissement \ud83d\udd25<\/h3>\n
Les valeurs \u2696\ufe0f<\/h3>\n
Professionnalisme \ud83c\udfaf<\/h3>\n
Conclusion : chercher du solide plut\u00f4t que du brillant \ud83e\udd0e<\/h2>\n
Pour aller plus loin \u2014 restons en contact \ud83d\udcec<\/h2>\n