\u00c0 force de penser \u00e0 un probl\u00e8me, nous avons le sentiment de nous \u00e9loigner de sa compr\u00e9hension. Nous avons tous ressenti ce sentiment de confusion. \u00c0 trop se renseigner, on finit par se trouver face \u00e0 une complexit\u00e9 qui entra\u00eene notre paralysie.<\/p>\n
Le fameux \u00ab appel \u00e0 un ami \u00bb est une fausse bonne solution. D’abord, cet ami n’est ni toujours disponible, ni toujours capable (malgr\u00e9 sa bonne volont\u00e9) de se mettre \u00e0 notre place et de mesurer les cons\u00e9quences d’un choix ou d’en \u00e9valuer les donn\u00e9es avec pr\u00e9cision.<\/p>\n
En un mot comme en cent : nous sommes souvent seuls face \u00e0 la d\u00e9cision \u00e0 prendre.<\/p>\n
Et les chiffres donnent le vertige. Selon une \u00e9tude de l’Universit\u00e9 de Cornell, nous prenons en moyenne 35 000 d\u00e9cisions par jour \u2014 de la plus banale (quel caf\u00e9 commander) \u00e0 la plus strat\u00e9gique (faut-il lancer ce projet, recruter cette personne, quitter ce poste). La grande majorit\u00e9 de ces d\u00e9cisions sont trait\u00e9es par notre cerveau en mode automatique, sans que nous en ayons conscience. Mais celles qui comptent \u2014 les 5 %, les 1 % qui changent le cours de nos carri\u00e8res et de nos vies \u2014 m\u00e9ritent une approche radicalement diff\u00e9rente.<\/p>\n
Dans les affaires, le temps c’est de l’argent perdu, des opportunit\u00e9s qui s’\u00e9vanouissent, des clients qui partent. En plus, nous n’avons donc pas tout notre temps.<\/p>\n
L’ind\u00e9cision n’est pas une vertu dans le monde des affaires. C’est m\u00eame le contraire. Pourtant, l’ind\u00e9cision est une d\u00e9cision. C’est d\u00e9j\u00e0 l’attitude de ne pas agir. D\u00e9cider est toujours meilleur que ne pas d\u00e9cider.<\/strong> Ne pas d\u00e9cider peut s’apparenter \u00e0 subir une situation.<\/p>\n Si vous deviez d\u00e9cider de ne pas bouger, faites-en une d\u00e9cision m\u00fbrie et argument\u00e9e \u2014 pas un refus de choisir d\u00e9guis\u00e9 en prudence.<\/p>\n Ce que beaucoup de managers ignorent, c’est que l’ind\u00e9cision a un co\u00fbt cognitif mesurable. Les neurosciences montrent que maintenir une d\u00e9cision en suspens consomme de l’\u00e9nergie mentale en permanence \u2014 exactement comme une application qui tourne en arri\u00e8re-plan sur votre t\u00e9l\u00e9phone et vide la batterie sans que vous le voyiez. Chaque d\u00e9cision non prise occupe une \u00ab boucle ouverte \u00bb dans votre m\u00e9moire de travail. Multipliez ces boucles par dix ou vingt, et vous comprendrez pourquoi certains managers sont \u00e9puis\u00e9s sans avoir l’impression d’avoir rien fait de leur journ\u00e9e.<\/p>\n Pour comprendre comment nous d\u00e9cidons \u2014 et pourquoi nous d\u00e9cidons mal \u2014 il faut conna\u00eetre les travaux de Daniel Kahneman, psychologue laur\u00e9at du prix Nobel d’\u00e9conomie en 2002. Ses recherches, synth\u00e9tis\u00e9es dans son ouvrage Syst\u00e8me 1 \/ Syst\u00e8me 2 : Les deux vitesses de la pens\u00e9e<\/em>, ont r\u00e9volutionn\u00e9 notre compr\u00e9hension de la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n Le Syst\u00e8me 1<\/strong> est rapide, automatique et intuitif. Il traite environ 95 % de nos d\u00e9cisions quotidiennes. Il fonctionne sans effort, en s’appuyant sur des sch\u00e9mas, des souvenirs et des associations instantan\u00e9es. C’est lui qui vous fait freiner quand un pi\u00e9ton traverse. C’est aussi lui qui vous fait \u00ab sentir \u00bb qu’un candidat est bon en entretien \u2014 sur la base de son sourire, de sa poign\u00e9e de main ou de la similitude de son parcours avec le v\u00f4tre.<\/p>\n Le Syst\u00e8me 2<\/strong> est lent, logique et d\u00e9lib\u00e9r\u00e9. Il mobilise des ressources cognitives importantes. C’est celui que vous activez quand vous faites un calcul complexe, analysez un bilan financier ou pesez les cons\u00e9quences d’une r\u00e9organisation.<\/p>\n Le probl\u00e8me : le Syst\u00e8me 1 est rapide mais sujet aux biais. Le Syst\u00e8me 2 est fiable mais co\u00fbteux en \u00e9nergie. Et face \u00e0 l’urgence, l’incertitude ou un trop grand nombre d’informations, notre cerveau bascule spontan\u00e9ment vers le Syst\u00e8me 1 \u2014 qui simplifie, raccourcit, et produit des d\u00e9cisions qui \u00ab semblent \u00bb bonnes mais qui sont souvent biais\u00e9es.<\/p>\n Kahneman et ses coll\u00e8gues ont identifi\u00e9 plus de 200 biais cognitifs. Voici ceux qui affectent le plus directement la prise de d\u00e9cision en entreprise :<\/p>\n Le biais de confirmation<\/strong> : nous accordons plus de cr\u00e9dit aux informations qui confirment ce que nous croyons d\u00e9j\u00e0, et nous ignorons celles qui le contredisent. R\u00e9sultat : nous croyons d\u00e9cider sur des faits alors que nous ne faisons que valider nos hypoth\u00e8ses initiales.<\/p>\n Le biais d’ancrage<\/strong> : la premi\u00e8re information re\u00e7ue influence de mani\u00e8re disproportionn\u00e9e tout notre jugement ult\u00e9rieur. Le premier chiffre d’un budget, la premi\u00e8re impression sur un candidat, la premi\u00e8re offre dans une n\u00e9gociation \u2014 tout cela \u00ab ancre \u00bb notre cerveau et biaise la suite de l’analyse.<\/p>\n L’aversion \u00e0 la perte<\/strong> : nous pr\u00e9f\u00e9rons \u00e9viter une perte plut\u00f4t que de r\u00e9aliser un gain \u00e9quivalent. C’est ce qui pousse les entreprises \u00e0 poursuivre des projets non rentables par crainte de \u00ab perdre \u00bb l’investissement d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9 \u2014 le fameux syndrome du Concorde.<\/p>\n L’exc\u00e8s de confiance<\/strong> : nous sur\u00e9valuons la qualit\u00e9 de nos propres analyses et la fiabilit\u00e9 de nos intuitions. Les \u00e9tudes montrent que les dirigeants les plus exp\u00e9riment\u00e9s ne sont pas les moins biais\u00e9s \u2014 ils sont simplement plus confiants dans leurs biais.<\/p>\n L’effet de cadrage<\/strong> : la mani\u00e8re dont un probl\u00e8me est formul\u00e9 influence la d\u00e9cision. Pr\u00e9senter une option comme ayant \u00ab 90 % de chances de succ\u00e8s \u00bb ou \u00ab 10 % de chances d’\u00e9chec \u00bb produit des choix diff\u00e9rents \u2014 alors que l’information statistique est strictement identique.<\/p>\n Conna\u00eetre ces biais ne suffit pas \u00e0 les \u00e9liminer \u2014 notre cerveau n’est pas c\u00e2bl\u00e9 pour cela. Mais les conna\u00eetre permet de mettre en place des garde-fous qui r\u00e9duisent consid\u00e9rablement leur impact.<\/p>\n L’oppos\u00e9 de l’ind\u00e9cision est la d\u00e9cision minute \u2014 la d\u00e9cision prise au vol sans en avoir pes\u00e9 les cons\u00e9quences ni m\u00eame les param\u00e8tres du probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre.<\/p>\n Beaucoup de managers intuitifs d\u00e9cident sur peu d’\u00e9l\u00e9ments et prennent le pari de la vitesse du mouvement sur la lenteur de la r\u00e9flexion. C’est une forme de roulette russe intellectuelle qui peut s’av\u00e9rer payante. Comme dans toute r\u00e9mun\u00e9ration, elle est d’autant plus \u00e9lev\u00e9e que le risque est grand.<\/p>\n Ce type de d\u00e9cideurs peut d\u00e9cider \u00e0 bon escient tr\u00e8s souvent. La limite est que si 80 % des d\u00e9cisions ne m\u00e9ritent pas de r\u00e9flexion trop intense, les 20 % restantes \u2014 celles qui peuvent g\u00e9n\u00e9rer de graves cons\u00e9quences \u2014 sont prises trop vite et trop superficiellement<\/strong>. C’est l\u00e0 que r\u00e9side le vrai risque.<\/p>\n Kahneman a montr\u00e9 dans ses recherches que l’intuition experte est fiable dans deux conditions seulement : un environnement suffisamment r\u00e9gulier pour \u00eatre pr\u00e9dictible, et une longue pratique permettant d’apprendre cette r\u00e9gularit\u00e9. Un joueur d’\u00e9checs exp\u00e9riment\u00e9 peut se fier \u00e0 son intuition \u2014 les r\u00e8gles du jeu sont fixes et les cons\u00e9quences de chaque coup sont d\u00e9terministes. Un dirigeant confront\u00e9 \u00e0 un march\u00e9 volatile, des clients impr\u00e9visibles et des concurrents innovants ne peut pas se fier \u00e0 la m\u00eame intuition \u2014 les conditions changent trop vite.<\/p>\n La bonne pratique consiste \u00e0 calibrer ses efforts selon les enjeux. Je vous propose la matrice suivante. Selon moi, il existe quatre situations :<\/p>\n La d\u00e9cision peut \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e ou prise imm\u00e9diatement.<\/strong><\/p>\n 80 % des d\u00e9cisions rel\u00e8vent de ce cas de figure et ne n\u00e9cessitent pas d’y perdre trop de temps ou d’investir trop d’argent en recherches et analyses trop approfondies.<\/p>\n Ce sont les d\u00e9cisions du quotidien : valider un devis mineur, accepter une r\u00e9union, r\u00e9pondre \u00e0 une demande administrative. Traitez-les en moins de deux minutes (comme dans la m\u00e9thode GTD de David Allen) ou d\u00e9l\u00e9guez-les. Chaque minute pass\u00e9e sur une d\u00e9cision sans enjeu est une minute vol\u00e9e \u00e0 une d\u00e9cision qui en a.<\/p>\n Concr\u00e8tement<\/strong> : si la pire cons\u00e9quence d’une mauvaise d\u00e9cision est mineure et r\u00e9versible, d\u00e9cidez vite et passez \u00e0 autre chose. Ne laissez pas des micro-d\u00e9cisions encombrer votre m\u00e9moire de travail.<\/p>\n Il faut surseoir \u00e0 sa d\u00e9cision jusqu’\u00e0 obtenir le bon niveau d’informations factuelles et non contestables.<\/strong><\/p>\n C’est l\u00e0 que les managers intuitifs peuvent commettre de graves erreurs d’appr\u00e9ciation. G\u00e9n\u00e9ralement, les entreprises se prot\u00e8gent par des processus internes ou des d\u00e9l\u00e9gations de pouvoirs avec des seuils quant au niveau d’engagement (en montants).<\/p>\n Mais attention : surseoir ne signifie pas reporter ind\u00e9finiment. Il faut d\u00e9finir pr\u00e9cis\u00e9ment quelles informations manquent, \u00e0 qui les demander, et dans quel d\u00e9lai. Un bon r\u00e9flexe est de formuler le probl\u00e8me sous forme de question : \u00ab Quelle est la seule information qui, si je la connaissais, changerait ma d\u00e9cision ? \u00bb Cette question \u00e9limine 80 % du bruit et concentre l’effort d’analyse sur l’essentiel.<\/p>\n Concr\u00e8tement<\/strong> : fixez-vous une date limite de d\u00e9cision \u2014 m\u00eame pour les d\u00e9cisions complexes. \u00ab J’aurai les \u00e9l\u00e9ments n\u00e9cessaires d’ici vendredi et je d\u00e9ciderai lundi. \u00bb Sans deadline, l’analyse se dilate (loi de Parkinson) et l’ind\u00e9cision s’installe.<\/p>\n Elles peuvent \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es au collaborateur \u00ab sachant \u00bb du domaine concern\u00e9 ou d\u00e9cid\u00e9es rapidement.<\/strong><\/p>\n C’est souvent le cas dans les organisations o\u00f9 la crainte et la peur pr\u00e9dominent. Les collaborateurs ne savent plus calibrer le bon niveau d’\u00e9l\u00e9ments n\u00e9cessaires en fonction des enjeux. L’objectif est de se couvrir.<\/p>\n C’est d’ailleurs un signe avanc\u00e9 de d\u00e9gradation de l’ambiance de travail au sein d’un service ou d’une entreprise. On passera plus de temps \u00e0 se garantir d’un probl\u00e8me \u00e9ventuel qu’\u00e0 avancer. Ce surinvestissement consomme du temps et des ressources sans valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n Quand vous voyez des \u00e9quipes produire des dossiers de 50 pages pour des d\u00e9cisions mineures, posez-vous la question : est-ce de la rigueur ou est-ce de la peur ? La r\u00e9ponse se trouve dans la culture manag\u00e9riale. Dans les organisations o\u00f9 l’erreur est sanctionn\u00e9e, les collaborateurs se prot\u00e8gent en suranalysant. Dans celles o\u00f9 l’erreur est trait\u00e9e comme une information, ils osent d\u00e9cider \u00e0 leur niveau.<\/p>\n Concr\u00e8tement<\/strong> : pour chaque dossier qui arrive sur votre bureau, demandez-vous : \u00ab Ce niveau d’analyse est-il proportionn\u00e9 \u00e0 l’enjeu ? \u00bb Si la r\u00e9ponse est non, renvoyez-le avec une consigne simple : \u00ab Donnez-moi votre recommandation en une page. \u00bb<\/p>\n La d\u00e9cision peut \u00eatre prise apr\u00e8s avoir pes\u00e9 chaque option dans ses cons\u00e9quences.<\/strong><\/p>\n Le d\u00e9cideur peut prendre le temps de la r\u00e9flexion \u2014 \u00e9valuer les cons\u00e9quences de chaque sc\u00e9nario \u2014 et d\u00e9cider. C’est le quadrant noble de la prise de d\u00e9cision. Celui o\u00f9 l’analyse est proportionn\u00e9e \u00e0 l’enjeu, o\u00f9 les faits sont v\u00e9rifi\u00e9s, o\u00f9 les options sont clairement identifi\u00e9es avec leurs avantages et leurs risques.<\/p>\n Concr\u00e8tement<\/strong> : pour ces d\u00e9cisions, utilisez la technique du \u00ab premortem \u00bb popularis\u00e9e par Gary Klein. Avant de prendre votre d\u00e9cision, imaginez que le projet a \u00e9chou\u00e9 dans un an. Demandez-vous : pourquoi a-t-il \u00e9chou\u00e9 ? Quels risques n’avions-nous pas anticip\u00e9s ? Cette technique, valid\u00e9e par les recherches de Kahneman, r\u00e9duit l’exc\u00e8s de confiance de 30 % et permet d’identifier des failles que l’optimisme collectif aurait occult\u00e9es.<\/p>\n \u00c0 ce stade, une notion m\u00e9rite d’\u00eatre pr\u00e9cis\u00e9e : qu’est-ce qu’un dossier bien argument\u00e9 ?<\/p>\n Nous connaissons tous, pour l’avoir v\u00e9cu, les virtuoses du PowerPoint et des tableaux Excel qui excellent dans l’art de pr\u00e9senter comme factuelles et incontestables des donn\u00e9es empreintes d’intentions. On peut ais\u00e9ment d\u00e9montrer la conclusion \u00e0 laquelle on souhaite arriver. C’est de la r\u00e9tropolation, pas une d\u00e9monstration.<\/p>\n Kahneman a identifi\u00e9 ce ph\u00e9nom\u00e8ne sous le nom de \u00ab WYSIATI \u00bb \u2014 What You See Is All There Is<\/em> (ce que vous voyez est tout ce qui existe). Notre cerveau a tendance \u00e0 construire une histoire coh\u00e9rente \u00e0 partir des seules informations disponibles, sans se demander ce qui manque. Un dossier bien pr\u00e9sent\u00e9, avec des graphiques soign\u00e9s et des chiffres qui tombent juste, active le Syst\u00e8me 1 et nous donne un sentiment de compr\u00e9hension \u2014 m\u00eame quand les donn\u00e9es sont incompl\u00e8tes, biais\u00e9es ou simplement fausses.<\/p>\n Tout d\u00e9cideur se trouve confront\u00e9 \u00e0 cette question : sur quelles bases, selon quelle m\u00e9thode, sur quel \u00e9chantillon ces r\u00e9sultats ont-ils \u00e9t\u00e9 obtenus ?<\/p>\n Concr\u00e8tement, trois r\u00e9flexes protecteurs :<\/strong><\/p>\n Cherchez l’information contradictoire.<\/strong> Pour chaque dossier de d\u00e9cision, demandez syst\u00e9matiquement : \u00ab Quel est l’argument le plus fort contre cette recommandation ? \u00bb Si personne ne peut vous le formuler, c’est que l’analyse n’est pas compl\u00e8te \u2014 ou que votre culture d’entreprise ne tol\u00e8re pas la contradiction.<\/p>\n Faites v\u00e9rifier par un tiers.<\/strong> Pour les d\u00e9cisions strat\u00e9giques, faites contr\u00f4ler les \u00ab faits \u00bb par une expertise ext\u00e9rieure ou un service \u00e9loign\u00e9 des enjeux du sujet. Un regard neuf d\u00e9tecte ce que l’habitude rend invisible.<\/p>\n M\u00e9fiez-vous de l’unanimit\u00e9.<\/strong> Quand tout le monde est d’accord trop vite, c’est souvent le signe d’un biais de groupe (groupthink<\/em>). La vraie rigueur na\u00eet de la confrontation des points de vue, pas du consensus confortable.<\/p>\n Le d\u00e9cideur doit exercer son esprit critique et bien ma\u00eetriser cet aspect de la d\u00e9cision. \u00c0 d\u00e9faut, cela \u00e9quivaut \u00e0 une d\u00e9cision avec enjeux sans dossier de faits av\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n Malgr\u00e9 toutes les analyses et pr\u00e9cautions, la vie ne s’enferme pas dans une \u00e9prouvette en milieu pasteuris\u00e9. Des \u00e9v\u00e9nements peuvent survenir qui vont changer la donne et faire d’une bonne d\u00e9cision rationnellement arr\u00eat\u00e9e un \u00e9chec patent.<\/p>\n C’est l\u00e0 que la vitesse de prise de d\u00e9cision devient une donn\u00e9e cruciale. Plus vite vous d\u00e9cidez et ex\u00e9cutez, plus rapidement l’\u00e9chec \u00e9ventuel surviendra, et plus t\u00f4t la rem\u00e9diation pourra se mettre en place.<\/strong> Pour faire suite \u00e0 une nouvelle d\u00e9cision, plus appropri\u00e9e \u00e0 l’exp\u00e9rience v\u00e9cue. La rapidit\u00e9 de r\u00e9action peut parfois changer le cours des \u00e9v\u00e9nements.<\/p>\n C’est le principe du \u00ab fail fast, learn fast \u00bb \u2014 \u00e9chouez vite, apprenez vite. Non pas par go\u00fbt du risque, mais par pragmatisme : dans un environnement qui change rapidement, une d\u00e9cision imparfaite prise \u00e0 temps vaut mieux qu’une d\u00e9cision parfaite prise trop tard.<\/p>\n Le facteur temps est essentiel dans la prise de d\u00e9cision. C’est la raison pour laquelle la phase d’analyse doit, elle aussi, \u00eatre calibr\u00e9e. De toute fa\u00e7on, la rapidit\u00e9 \u00e0 laquelle l’obsolescence des informations et des donn\u00e9es se constate milite pour des circuits courts, \u00e0 la fois dans l’instruction des projets et dans les d\u00e9cisions.<\/p>\n Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, distingue deux types de d\u00e9cisions : les \u00ab portes \u00e0 sens unique \u00bb (irr\u00e9versibles, \u00e0 forte cons\u00e9quence \u2014 \u00e0 prendre lentement et avec rigueur) et les \u00ab portes \u00e0 double sens \u00bb (r\u00e9versibles, \u00e0 faible cons\u00e9quence \u2014 \u00e0 prendre vite et \u00e0 corriger si n\u00e9cessaire). La plupart des d\u00e9cisions en entreprise sont des portes \u00e0 double sens \u2014 mais nous les traitons comme des portes \u00e0 sens unique, ce qui ralentit tout.<\/p>\n C’est un combat titanesque que chaque manager doit mener entre le temps de la bureaucratie interne \u00e0 chaque organisation, qui semble avoir tout son temps, et le manager op\u00e9rationnel, qui lui vit au rythme de son march\u00e9.<\/p>\n Face \u00e0 une d\u00e9cision difficile, posez-vous trois questions : Quelles seront les cons\u00e9quences de cette d\u00e9cision dans 10 minutes ? Dans 10 mois ? Dans 10 ans ? Cette grille, d\u00e9velopp\u00e9e par la journaliste Suzy Welch, permet de sortir de l’\u00e9motion imm\u00e9diate et de replacer la d\u00e9cision dans une perspective temporelle plus juste.<\/p>\n Avant chaque d\u00e9cision importante, notez par \u00e9crit : le probl\u00e8me, les options envisag\u00e9es, les crit\u00e8res de choix, votre d\u00e9cision et les raisons qui la motivent. Relisez ce journal r\u00e9guli\u00e8rement. Vous identifierez vos sch\u00e9mas r\u00e9currents \u2014 vos biais pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s, vos angles morts habituels, vos r\u00e9flexes qui marchent et ceux qui vous co\u00fbtent. Kahneman lui-m\u00eame recommandait cette pratique comme l’un des outils les plus efficaces pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 d\u00e9cisionnelle.<\/p>\n Pour toute d\u00e9cision \u00e0 fort enjeu, d\u00e9signez une personne \u2014 ou assumez vous-m\u00eame ce r\u00f4le \u2014 charg\u00e9e de formuler la meilleure objection possible contre la d\u00e9cision envisag\u00e9e. Cette pratique, utilis\u00e9e depuis des si\u00e8cles par l’\u00c9glise catholique dans ses processus de canonisation, est devenue un outil standard dans les meilleures \u00e9quipes de direction.<\/p>\n Pour les d\u00e9cisions \u00e9motionnellement charg\u00e9es, dormir dessus est un bon r\u00e9flexe. Le sommeil permet au cerveau de traiter les informations en arri\u00e8re-plan et de produire souvent un \u00ab verdict \u00bb plus clair au r\u00e9veil. Mais attention \u00e0 ne pas transformer \u00ab dormir dessus \u00bb en \u00ab reporter ind\u00e9finiment \u00bb. Une nuit suffit. Deux au maximum. Au-del\u00e0, vous ne r\u00e9fl\u00e9chissez plus \u2014 vous procrastinez.<\/p>\n La prise de d\u00e9cision n’est pas un art r\u00e9serv\u00e9 aux dirigeants d’entreprise ou aux g\u00e9n\u00e9raux d’arm\u00e9e. C’est la comp\u00e9tence la plus fondamentale de la vie professionnelle \u2014 et de la vie tout court.<\/p>\n Chaque jour, vous d\u00e9cidez. Et chaque d\u00e9cision que vous prenez \u2014 ou que vous refusez de prendre \u2014 fa\u00e7onne votre trajectoire. L’ind\u00e9cision chronique n’est pas de la prudence : c’est une fuite. La d\u00e9cision impulsive n’est pas du courage : c’est un pari. La bonne d\u00e9cision est celle qui calibre l’analyse \u00e0 l’enjeu, qui distingue les faits des opinions, qui int\u00e8gre le facteur temps, et qui accepte l’incertitude comme une composante in\u00e9vitable de l’action.<\/p>\n Vous n’aurez jamais toutes les informations. Vous ne ma\u00eetriserez jamais tous les param\u00e8tres. Vous ferez des erreurs. Et c’est normal. Ce qui vous distinguera, ce n’est pas l’infaillibilit\u00e9 de vos d\u00e9cisions \u2014 c’est la vitesse \u00e0 laquelle vous les corrigerez.<\/p>\n Comme le disait le g\u00e9n\u00e9ral Patton : \u00ab Un bon plan ex\u00e9cut\u00e9 violemment maintenant vaut mieux qu’un plan parfait ex\u00e9cut\u00e9 la semaine prochaine. \u00bb<\/em><\/p>\n D\u00e9cidez. Ex\u00e9cutez. \u00c9valuez. Ajustez. Et recommencez.<\/p>\n C’est cela, la vie d’un d\u00e9cideur.<\/p>\n Christian Charlat<\/strong> Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Cr\u00e9ateur de parcours e-learning<\/p>\n \ud83c\udfa7 Podcast<\/strong> : Au Rythme de l’Humain \u2014 disponible sur toutes les plateformes \ud83d\udcf8 Instagram<\/strong> : @christian.evol.professionnelle \ud83d\udcbc LinkedIn<\/strong> : Christian Charlat \ud83c\udf10 Formations en ligne<\/strong> : disponibles sur Teachizy<\/p>\n Personne ne croyait en moi. \u00c0 part moi.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L’art de la d\u00e9cision : comment d\u00e9cider vite, bien, et au bon moment \ud83c\udfaf \u00c0 force de penser \u00e0 un probl\u00e8me, nous avons le sentiment de nous \u00e9loigner de sa compr\u00e9hension. Nous avons tous ressenti ce sentiment de confusion. \u00c0 trop se renseigner, on finit par se trouver face \u00e0 une complexit\u00e9 qui entra\u00eene notre […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1522,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[28,27,25],"tags":[],"class_list":["post-699","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-developpement-personnel","category-organisation","category-professionnel"],"yoast_head":"\nLes deux syst\u00e8mes de d\u00e9cision : Kahneman et l’\u00e9clairage des neurosciences \ud83e\udde0<\/h2>\n
Les biais qui pi\u00e8gent les d\u00e9cideurs<\/h3>\n
La d\u00e9cision minute : la roulette russe intellectuelle \ud83c\udfb2<\/h2>\n
La matrice de la d\u00e9cision : calibrer ses efforts selon les enjeux \ud83d\udcca<\/h2>\n
1. Faibles enjeux, peu d’\u00e9l\u00e9ments \ud83d\udfe2<\/h3>\n
2. Forts enjeux, peu d’\u00e9l\u00e9ments \ud83d\udd34<\/h3>\n
3. Faibles enjeux, tr\u00e8s argument\u00e9s \ud83d\udfe1<\/h3>\n
4. Forts enjeux, tr\u00e8s bien pr\u00e9par\u00e9s \ud83d\udfe3<\/h3>\n
La question de la fiabilit\u00e9 des \u00ab faits \u00bb \ud83d\udd0d<\/h2>\n
Le facteur temps : l’alli\u00e9 m\u00e9connu de la bonne d\u00e9cision \u23f3<\/h2>\n
Quelques pratiques concr\u00e8tes pour mieux d\u00e9cider au quotidien \ud83d\udee0\ufe0f<\/h2>\n
La r\u00e8gle des 10-10-10<\/h3>\n
Le journal de d\u00e9cision<\/h3>\n
L’avocat du diable<\/h3>\n
La nuit porte conseil \u2014 mais pas trop longtemps<\/h3>\n
Conclusion : d\u00e9cider, c’est vivre \ud83e\udd0e<\/h2>\n
Pour aller plus loin \u2014 restons en contact \ud83d\udcec<\/h2>\n