Face à un manager toxique : comment se protéger sans se détruire 🛡️

Cet article est le fruit d’un entretien avec une jeune cadre qui subit depuis quelques semaines des attitudes et comportements « non appropriés » de son responsable.

Ce que Louise (nous avons changé le prénom) m’a décrit n’est malheureusement pas un cas isolé. Les études en psychologie du travail montrent que le management toxique — qui ne relève pas toujours du harcèlement au sens juridique, mais qui produit les mêmes effets dévastateurs — touche un nombre considérable de salariés. Selon le baromètre Empreinte Humaine, 47 % des salariés français déclarent être en détresse psychologique. Et la Cour de cassation, dans un arrêt du 8 janvier 2025, a réaffirmé que des pratiques managériales dévalorisantes ou humiliantes peuvent justifier un licenciement pour faute grave — même en l’absence de qualification formelle de harcèlement moral.

Quelques exemples concrets du cas de Louise

Il lui avait demandé de présenter, à l’occasion d’une réunion, un projet sur un nouveau processus. Louise avait bâti sa présentation sur sa recommandation et, à sa demande, la lui avait transmise. Le jour venu, il l’a laissée parler deux minutes, puis s’est approprié son travail et a poursuivi la présentation du projet à sa place.

Il expédie des mails à des heures surprenantes — minuit, une heure du matin — le vendredi soir pour un travail à rendre le lundi matin avant 9 heures.

Des entretiens marathons où le monologue est roi, sur des sujets de management décalés — par exemple, il expliquait qu’elle devait inviter son équipe chez elle pour un barbecue et pourquoi il fallait pratiquer de la sorte.

Louise, jeune femme de 32 ans, s’est vue appelée « jeune fille » à l’occasion d’un échange avec ce manager.

Membre d’un talent pool de son entreprise, bien notée, manageuse expérimentée et reconnue, produisant des résultats robustes — elle donne l’impression de douter et commence à perdre ses repères.

Sa question : comment faire ?

Avant de répondre, voilà quelques réflexions que m’inspirent ces anecdotes édifiantes.

1. La vraie signification de la directivité 🔍

Louise, sachez que le management est parfois un jeu de miroir où le manager projette sur son environnement ses certitudes fondées sur une histoire personnelle.

Ce manager a peu confiance en lui et donc peu confiance en son environnement — ce qui explique, mais n’excuse pas, cette tendance à donner des directives nombreuses, précises, où non seulement l’objectif est précisé mais également comment le faire.

Naturellement, ce type de fonctionnement entraînera, à terme, une démotivation de l’encadrement intermédiaire qui, ne pouvant s’approprier les moyens pour faire, finira par renoncer à toute initiative.

Ce que dit la théorie du leadership situationnel

Hersey et Blanchard ont montré qu’être directif est plutôt nécessaire quand on s’adresse à des managers débutants qui ont besoin de ces normes pour avancer — uniquement au tout début de leur prise de poste. Très vite, il faut les mettre en situation d’autonomie. Cette attitude est clairement contre-productive avec des managers intermédiaires ayant de l’expérience. Le management consiste justement à adapter ses méthodes à son équipe et à son niveau de maturité. C’est une question d’équilibre et de dosage.

Dans votre cas, Louise, ce type de management n’est pas le bon puisque vous êtes autonome, compétente et reconnue. Appliquer un style directif (S1) à une collaboratrice de niveau M4 (hautement compétente et motivée) n’est pas du management — c’est de l’infantilisation.

Le vol de travail : bien plus qu’une maladresse

S’attribuer le travail de ses collaborateurs, ne pas leur laisser la parole, les interrompre — outre un manque de politesse élémentaire — dénote une attitude égocentrique. Votre manager manque cruellement de maturité et de réflexes managériaux élémentaires. Permettre aux collaborateurs de présenter leurs projets est une forme de reconnaissance — et une bonne pratique. Les couper et s’approprier ce travail confine à la caricature de ce qu’il ne faut pas faire.

Les psychologues du travail identifient ce comportement sous le nom de « vol de crédit » (credit stealing). Les recherches montrent qu’il produit chez la victime un triple effet dévastateur : sentiment d’injustice, perte de motivation, et érosion progressive de la confiance en soi. C’est exactement ce qui commence à se passer chez Louise — qui « donne l’impression de douter ».

2. Là où commence la manipulation 🎭

Un manager peut déléguer certaines tâches. Il doit s’assurer au préalable que ce qu’il délègue ne relève pas de son core business — c’est-à-dire ce qu’il doit faire lui seul impérativement. Par exemple, un manager de managers ne doit pas déléguer l’animation des réunions de service où se prennent les décisions opérationnelles. De même, il ne peut pas déléguer la définition des ambitions et des objectifs.

Dans le cas présent, nous sommes en présence d’un manager de managers qui « délègue beaucoup et fait peu lui-même », tout en donnant des directives précises sur le quoi et le comment.

C’est le début de malentendus à venir. Trop déléguer, c’est en définitive ne pas assumer de responsabilité. Vraisemblablement, ce manager sera le roi de la défausse en cas de problème, expliquant que ses instructions n’ont pas été suivies.

Les signes de la manipulation managériale

D’ailleurs, l’une des caractéristiques des manipulateurs, c’est la surcommunication :

Les mails-parapluie : très structurés en apparence, mais souvent avec une phraséologie susceptible d’interprétations à géométrie variable. Le manipulateur doit pouvoir retomber sur ses pieds. Christophe Dejours, psychologue du travail, décrit ce mécanisme comme une « manipulation délibérée de la menace et des insinuations en vue de déstabiliser psychologiquement le salarié ».

Les monologues d’endoctrinement : des entretiens longs et fastidieux où le manipulateur essaie de convaincre en « saoulant » de mots son interlocuteur. De guerre lasse, les interlocuteurs abandonnent le terrain, donnant au manipulateur l’illusion de les avoir convaincus.

L’inflation d’objectifs : Louise s’est vu ajouter des objectifs à ses objectifs annuels déjà atteints, qui tenaient sur 4 pages additionnelles. Cette surenchère permanente est un mécanisme classique de mise en échec programmée : on fixe tellement d’objectifs que l’échec devient inévitable — et exploitable.

La manipulation est une arme de faible

C’est tenter d’avoir une influence sur ses collaborateurs sans pouvoir assumer les caractéristiques d’un vrai leader : vision, entraînement, responsabilité, puissance, travail, motivation, compétence transmise, enthousiasme généré dans les équipes, adhésion au changement, abnégation, protection de ses équipes.

D’ailleurs, l’expression « jeune fille » est un carton rouge en termes de sexisme en entreprise. Quand on y réfléchit bien, c’est une tentative de prise de pouvoir sur l’autre — d’emprise. C’est un élément de plus qui démontre que Louise est entrée dans un univers où le harcèlement moral n’est plus très loin.

Le cadre juridique en 2025

La jurisprudence a considérablement évolué ces dernières années en faveur de la protection des salariés. Un arrêt de la Cour de cassation du 11 mars 2025 précise que le harcèlement moral peut être caractérisé même si le salarié ne présente aucune altération de sa santé — il suffit d’établir des agissements répétés ayant entraîné une dégradation des conditions de travail. Un autre arrêt du 10 décembre 2025 établit que le salarié victime de harcèlement managérial n’a pas besoin de prouver qu’il a été personnellement visé — un management toxique généralisé suffit.

En résumé : ce manager est certes directif, mais surtout peu compétent dans le fond, a peu confiance en lui, est manipulateur et toxique pour toutes celles ou ceux qui peuvent le mettre en danger. Les jeunes cadres compétents, en initiative, sont pour ce manager — qui a monté les échelons un par un — des menaces. En tout cas, il les perçoit comme telles.

Donc, la structure va avoir très rapidement des problèmes.

3. Que faire ? Dans quel ordre et comment ? 🧭

Étape 1 : Informer le N+2 immédiatement

Doit-on provoquer un entretien direct avec le manager ? Pourquoi pas, mais dans un second temps.

Dans le cas présent, trop de caractéristiques anormales s’accumulent en trop peu de temps. Le contact direct est souvent la bonne première chose à faire face à un manager de bonne foi qui cumule quelques maladresses étalées dans le temps. Mais dans notre cas, nous sommes face à un manager « expérimenté » qui cumule de manière concentrée trop de travers. Les managers avec ce profil sont dans l’incapacité de se remettre en question et vont interpréter cette démarche comme une agression personnelle. Ce type de démarche marquera, sur la durée, une accélération de ses mauvais aspects.

Rencontrer le N+2 immédiatement. L’expression « jeune fille » n’est pas acceptable et ne doit pas être acceptée. Les modifications d’objectifs en cours d’année, les mails à des heures non légales — la structure doit être informée. C’est au N+2 de gérer la situation et de recadrer le manager sans « dénoncer sa source ».

La jurisprudence 2025 le confirme : un salarié qui exprime un mal-être, même sans parler de harcèlement, déclenche l’obligation d’enquête pour l’employeur. L’obligation de prévention impose une réaction rapide et une écoute active dès l’apparition de signaux faibles. En informant le N+2, Louise ne « dénonce » pas — elle active un mécanisme de protection auquel elle a droit.

Un canal de communication doit exister en ligne directe — un canal humain afin de permettre au N+2 et à la collaboratrice d’évaluer au fil de l’eau la situation. Par expérience, j’ai remarqué que plus la situation est gérée en amont, moins les risques psychosociaux se développent.

Étape 2 : Adopter une attitude ferme sur les principes, rassurante sur la forme

Sur la forme, plutôt qu’un entretien de face-à-face où tous les problèmes seraient posés sur la table, je préconise d’arriver au même résultat de manière opportuniste — c’est-à-dire adopter, face à chaque situation, une réponse et un dialogue adaptés.

Le positionnement de base : la collaboratrice doit faire comprendre à son manager qu’elle est là pour remplir sa mission, qu’elle n’a rien contre lui, qu’elle le reconnaît comme son manager et que son avis est important. Qu’elle est coopérative. Rien dans son attitude ni ses propos ne doit donner le sentiment qu’elle remet en cause sa compétence — ce dernier manquant de confiance en lui.

Sur le fond : elle devra mettre des repères assez clairs, calmement, sans emphase ni polémique. La tonalité des entretiens devra être une tonalité d’échanges ouverts et informatifs, sans remise en cause personnelle.

Les réponses concrètes à chaque situation

Les mails à des heures indues : « Vous savez, je lis mes mails aux heures ouvrées, donc sachez que j’en tiendrai compte dans ce laps de temps. Ne soyez pas étonné si vous n’avez pas de réponse au-delà. »

Les demandes de travaux le vendredi soir pour le lundi matin : « Sachez qu’outre le fait que je risque de ne pas en avoir connaissance du fait de mon organisation calée sur un bon équilibre temps de travail et de repos — si vous souhaitez que je vous délivre un résultat de bonne qualité, il faudra me donner un délai raisonnable. »

« Jeune fille » : « Sachez que je ne me sens pas à l’aise avec cette expression que je ressens comme dévalorisante, même si j’imagine que vous ne l’avez pas dite avec une intention de nuire. » Cette formulation est stratégique : elle pose la limite tout en laissant une porte de sortie au manager — réduisant le risque d’escalade.

L’interruption en réunion : « Pourquoi m’avoir demandé d’intervenir si c’était pour m’interrompre ? » En fonction de sa réponse, expliquer que vous l’avez mal vécu et qu’à l’avenir, s’il vous donne la parole, il vous la laisse selon les modalités et la durée initialement convenues.

Les monologues managériaux hors sujet (le barbecue obligatoire) : couper court au bout de 2 minutes. « Excusez-moi, j’ai bien compris ce que vous avez dit, je vais y réfléchir — mais j’ai un client qui entre dans mon bureau. » L’objectif est de se préserver de ces monologues longs et fatigants, qui n’ont pour but que de se rassurer et de tenter d’avoir une emprise sur vous par l’usure.

Les mails-parapluie : répondre par écrit en demandant des précisions et des clarifications sur tout ce qui serait sujet à interprétation. « Afin de m’assurer de bien répondre à votre attente, pouvez-vous préciser tel ou tel point ? » Conservez ces mails.

Les objectifs ajoutés en cours d’année : « Pouvez-vous m’éclairer sur cette nouvelle procédure que j’ai du mal à réconcilier avec les règles internes de l’entreprise où les objectifs sont fixés annuellement ? Quel impact cela aurait-il sur mon bonus et mes évaluations ? » En fonction des réponses, vous pourrez prendre date auprès de la DRH et du N+2.

Pourquoi cette méthode fonctionne

Cette approche — répondre point par point, calmement, factuellement — est exactement celle que recommandent les psychologues du travail spécialisés en harcèlement. Elle produit trois effets simultanés : elle pose des limites sans provoquer d’escalade, elle crée une trace écrite exploitable si la situation dégénère, et elle empêche le manipulateur de s’installer dans une zone de confort où tout est accepté en silence.

4. Savoir dire non et ne pas avoir peur du conflit ⚔️

Dans la vie, même professionnelle, il faut éviter de se dire : « Si j’avais su, j’aurais agi différemment. »

Souvent par conformisme, peur du conflit, la sempiternelle ritournelle « ne faisons pas de vagues », beaucoup de collaborateurs acceptent par petites dérives successives beaucoup de choses inacceptables. Nous sommes élevés ainsi : pas d’histoires, pas de conflit, respect des figures d’autorité.

Que l’on soit bien clair : je ne prône pas l’opposé.

La responsabilité des structures

Les structures managériales sont également responsables des dérives avec ces pratiques de la relativisation, la défense des managers « quoi qu’il en coûte », l’absence d’action et l’inertie face aux dérives qui produisent burnout, dépressions, démissions, démotivations, harcèlement.

Si les coûts directs sont bien maîtrisés dans les grandes entreprises, les coûts cachés dont le mauvais management fait partie — ou à l’opposé l’embauche des mauvaises personnes au mauvais endroit — sont très largement sous-estimés. Gallup estime que le désengagement coûte 438 milliards de dollars de productivité perdue dans le monde. Et une grande partie de ce désengagement est directement causée par des managers toxiques que les organisations tolèrent parce qu’ils « font du chiffre ».

Le juge de paix : comment vous sentez-vous ?

Si après avoir fait tout ce que vous pouviez pour gérer cette situation — que vous faites objectivement bien votre travail, que vous n’avez jamais dépassé aucune ligne jaune, que vous avez loyalement et avec intégrité prévenu qui devait l’être — il y a un juge de paix qui ne trompe pas : comment vous sentez-vous ?

Si vous commencez à cogiter, perdre confiance en vous, vous sentir mal — c’est que vous êtes victime d’une manipulation pour le moins.

Si en plus les choses n’avancent pas et que votre contexte hiérarchique ne bouge pas, vous avez deux familles d’options :

La fuite : demande de mutation, démission. Ce n’est pas un aveu de faiblesse — c’est souvent un acte de survie. Rappelons-le : aucun poste ne vaut votre santé mentale.

L’affrontement structuré : courrier argumenté à la direction générale et à votre DRH, leur demandant de réagir. Vous pouvez, dans un second temps, avoir recours à un avocat afin de poser factuellement les éléments de ce qui constitue, à la longue, un harcèlement moral. La jurisprudence 2025 vous protège davantage qu’il y a cinq ans — à condition d’avoir constitué un dossier factuel solide.

Bien évidemment, avec ce hiérarchique manipulateur et toxique, il conviendra de lui dire clairement — verbalement et par écrit — que vous n’accepterez que des communications liées aux nécessités du service, en attendant que les bonnes instances tranchent le conflit.

Les victimes ont peur du conflit. Rarement les bourreaux.

Le silence protège qui, selon vous ?

Conclusion : le management est un métier, pas un grade 🤎

Il est très certainement difficile d’être un bon manager. Malheureusement, cette mission magnifique est ternie par beaucoup trop de petits patrons qui confondent autorité et autoritarisme, délégation et inactivité personnelle.

Il est plus facile d’imposer que de convaincre. De jouer de son galon que de motiver, former, informer, soutenir, transférer ses compétences.

Personne n’est obligé à rien : ni les structures qui parfois nomment par défaut, ni les collaborateurs à devenir managers s’ils ne se sentent ni l’intérêt ni la compétence pour cette mission.

On ne devient pas manager parce qu’on a été nommé. C’est un métier qui nécessite formation et accompagnement. Gallup le confirme : seuls 44 % des managers dans le monde ont reçu une formation formelle. Et la majorité déclare n’avoir eu aucune préparation avant de prendre ses fonctions. On confie à des gens non formés une responsabilité immense — et on s’étonne des résultats.

Quant à vous, Louise — et à tous les « Louise » qui liront cet article — sachez que vous n’êtes pas le problème. Que douter dans cette situation est normal. Que perdre ses repères quand quelqu’un s’emploie méthodiquement à les brouiller est une réaction saine, pas une faiblesse.

Reprenez confiance en vous. Documentez. Parlez. Agissez. Et si nécessaire, partez — la tête haute et la conscience tranquille.

Votre talent vous appartient. Personne n’a le droit de se l’approprier.

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Christian Charlat Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Créateur de parcours e-learning

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Personne ne croyait en moi. À part moi.