Passer du contrôle à la maîtrise : comment naviguer dans un monde incertain 🧭

Le moins que l’on puisse dire est que notre monde est mouvant. L’incertitude semble être devenue la règle.

Le gros problème est que, par nature, nous aimons le prévisible. Nous préférons les situations sous contrôle. D’ailleurs, dans beaucoup d’entreprises, il y a un plan de crise à activer en cas de catastrophe, censé nous expliquer comment faire face à chaque problème. En tant que particulier, nous avons notre plan B.

La vie semble plus imaginative que nos classeurs de temps de crise ou nos plans B.

Nassim Nicholas Taleb, ancien trader devenu essayiste et chercheur, l’a formulé mieux que personne dans son ouvrage Le Cygne Noir : les événements les plus importants de notre vie — personnelle et professionnelle — sont précisément ceux que nous n’avions pas prévus. Pas les variations normales, pas les aléas habituels — mais les ruptures, les chocs, les séismes qui changent toutes les règles du jeu en une journée. Et aucun plan de crise au monde ne les avait anticipés.

Je rencontre, chaque jour, dans mon cabinet des personnes qui souffrent et doivent s’adapter à l’inimaginable. Les « blessures » sont d’autant plus vives pour les sujets qui ont le goût du contrôle. Plus vous avez fondé votre équilibre sur la certitude et la prévisibilité, plus le sol tremble quand l’imprévu surgit.

Quelles réflexions peuvent nous éclairer ?

1. Abandonner l’illusion du contrôle 🪄

Naturellement, nous sommes toutes et tous enclins à préférer la certitude à l’incertitude, le connu à l’inconnu.

Ceci explique en grande partie toutes les mesures que nous prenons afin de contrôler notre environnement. Nous tentons de gérer et d’anticiper les problèmes — et il faut continuer à le faire. Sans toutefois se départir d’un certain réalisme. Tout ne peut pas être anticipé et prévu.

La gestion de projet a d’ailleurs élevé au rang d’art cette volonté de programmation et de contrôle des différentes étapes. C’est bien évidemment une méthode efficace. La limite — tous les projets le démontrent quotidiennement — est que l’imprévu s’invite.

Ce que la psychologie nous apprend sur le besoin de contrôle

Le psychologue Martin Seligman a démontré dans ses recherches sur l’« impuissance apprise » que le sentiment de perte de contrôle est l’un des plus puissants déclencheurs de stress et de dépression chez l’être humain. Quand nous avons le sentiment de ne plus maîtriser notre situation, notre cerveau active les mêmes circuits d’alarme que face à une menace physique.

C’est ce qui rend l’illusion du contrôle si séduisante — et si dangereuse. Car plus nous investissons d’énergie dans le contrôle de ce qui ne dépend pas de nous, plus nous nous épuisons. Et plus nous nous épuisons, moins nous avons de ressources pour réagir quand l’imprévu arrive réellement.

Or, très vite, il convient de savoir faire la différence entre ce qui relève de notre domaine d’intervention et ce sur quoi nous n’avons aucune prise. Nous pouvons choisir la destination de nos vacances, mais nous ne pouvons pas maîtriser le temps qu’il fera. Tout au plus peut-on se renseigner avant de partir sur les prévisions météorologiques, mais ce n’est pas une garantie à 100 %.

Les stoïciens avaient formalisé cette distinction il y a 2 300 ans sous le nom de « dichotomie du contrôle ». Épictète l’a résumée d’une phrase : « Parmi les choses qui existent, certaines dépendent de nous, d’autres non. » Concentrer toute son énergie sur ce qui dépend de nous (nos jugements, nos actions, nos réactions) et lâcher prise sur ce qui n’en dépend pas (les événements extérieurs, les décisions des autres, la météo, l’économie mondiale) — c’est la voie royale vers la sérénité dans l’incertitude.

Le piège du manager contrôlant

La sensation du pouvoir sur les personnes et les événements est tellement ancrée chez certains managers que, pour eux, l’incertitude et les changements de contexte ne sont pas admis. Tout écart par rapport à ce qui est prévu est une faute inexcusable ou une faiblesse. Je vous laisse imaginer l’ambiance dans ces entreprises ou services.

Les neurosciences éclairent ce comportement. Le psychologue Dacher Keltner, professeur à Berkeley, a montré que le pouvoir modifie littéralement le fonctionnement du cerveau : il réduit l’empathie, augmente la surconfiance et crée l’illusion que l’on maîtrise des variables que l’on ne maîtrise pas. Plus un manager a de pouvoir, plus il est exposé au biais de contrôle — et moins son entourage ose le lui dire.

Vouloir se prémunir de l’incertitude est un combat perdu d’avance. La vie est plus imaginative que nous.

Contrairement à toute une philosophie managériale qui prône la toute-puissance de la volonté, le hasard et la chance existent. Ils ne jouent pas nécessairement contre nous. Parfois, la providence nous aide bien.

Il faut avoir une bonne dose d’humilité pour admettre que nos plus grands succès ont bénéficié d’un facteur chance non négligeable. Nous aimerions tellement que seul notre talent en soit l’unique cause. À l’opposé, les échecs ne sont pas toujours notre entière responsabilité, tant les paramètres complexes qui entrent en ligne de compte peuvent influencer le résultat.

2. Au-delà de la résilience : devenir antifragile 💎

Intégrer le hasard, la chance, l’incertitude

En intégrant cette incertitude dans notre façon de diriger et de manager, nous ouvrons la porte à l’adaptation et à l’innovation.

Programmer, anticiper, évaluer sont utiles et fonctionnent. Les méthodes dites Agile nous ont appris qu’il fallait une certaine souplesse dans les organisations afin d’éviter trop de rigidité dans l’organisation et les comportements. Les procédures à suivre à la lettre produisent des monstres dangereux face à l’imprévu.

Il faut savoir édicter des règles mais aussi apprendre à leur désobéir quand c’est nécessaire, notamment quand un imprévu survient. L’adaptation, l’intelligence collective, la souplesse, la solidarité sont des talents plus utiles, dans ces circonstances, que la seule discipline aveugle.

Le concept d’antifragilité

Nassim Taleb, dans son ouvrage Antifragile, a introduit un concept qui dépasse la simple résilience — et qui change profondément notre rapport à l’incertitude.

Il distingue trois catégories :

Le fragile 🥚 : ce qui se casse quand on le secoue. Les systèmes rigides, les plans figés, les organisations qui ne tolèrent aucun écart. Le moindre choc les détruit.

Le robuste (ou résilient) 🪨 : ce qui résiste aux chocs et reste identique. Après la tempête, tout revient à l’état initial. C’est mieux que la fragilité, mais ce n’est pas suffisant.

L’antifragile 🌱 : ce qui profite des chocs, des aléas, du désordre. Ce qui s’améliore à chaque perturbation. Ce qui tire des leçons de chaque échec et en ressort plus fort. L’antifragilité dépasse la résistance : elle transforme l’adversité en carburant de croissance.

Le corps humain est antifragile par nature : un muscle soumis au stress de l’exercice ne s’affaiblit pas — il se renforce. Un système immunitaire exposé à des pathogènes développe des anticorps. L’os qui se fracture se ressoude plus fort qu’avant. La nature a compris depuis des millions d’années ce que nos organisations peinent encore à admettre : c’est le désordre qui produit le progrès, pas l’ordre parfait.

Le principal problème est que nous ne faisons pas assez de place, dans nos vies personnelle et professionnelle, au hasard, à la chance, à l’imprévu. Ce que nous appelons la complexité. C’est une réalité avec laquelle il faut apprendre à composer.

Comment rendre votre vie professionnelle antifragile ?

Diversifiez vos compétences. Un profil monospécialisé est fragile — si son domaine disparaît, il disparaît avec. Un profil qui a développé des compétences transversales est antifragile : chaque changement lui ouvre de nouvelles possibilités.

Cultivez un réseau large et diversifié. Les opportunités les plus transformatrices viennent rarement de votre cercle habituel. Le sociologue Mark Granovetter a montré dans sa célèbre étude The Strength of Weak Ties que ce sont les « liens faibles » — les connaissances éloignées, les contacts occasionnels — qui produisent les meilleures opportunités professionnelles. Pas les liens forts.

Faites de petites expérimentations. Plutôt que de miser tout sur un grand projet, lancez plusieurs petits essais à faible coût et à forte capacité d’apprentissage. Si l’un échoue, la perte est minime. Si l’un réussit, vous l’amplifiez. C’est ce que Taleb appelle la « stratégie des haltères » : sécuriser 90 % de ses ressources et risquer 10 % sur des options à fort potentiel.

Accueillez les imprévus comme des informations. Chaque surprise — bonne ou mauvaise — est une donnée que votre plan initial ne contenait pas. Au lieu de la combattre, intégrez-la. Ajustez. Pivotez. C’est ce que font les meilleurs entrepreneurs et les meilleurs managers : ils ne prédisent pas l’avenir, ils s’y adaptent plus vite que les autres.

C’est pourquoi je préfère parler de gouvernance plutôt que de procédures — la gouvernance étant un ensemble de pratiques, de valeurs et de principes, certainement pas un corpus de règles rigides et contraignantes.

3. Quand la situation est le problème 🔄

Accepter l’absence de solution

Vous connaissez cette expression : « La mauvaise personne au mauvais endroit au mauvais moment. »

Il faut admettre que certains problèmes n’ont pas de solution. Mon expérience m’a amené à opérer une distinction fondamentale entre situation et problème. Certaines situations que nous vivons sont sans solution — non pas parce que nous sommes incompétents, mais parce que les paramètres de la situation rendent tout succès impossible.

Un cas concret

Je me souviens d’un cadre bancaire qui était venu me voir car il avait une responsabilité fonctionnelle sur des collègues dont il n’avait pas la maîtrise hiérarchique. Il proposait, et ces derniers faisaient — ou pas. Par contre, on lui faisait porter la responsabilité des résultats. De leurs résultats.

Après analyse, son savoir-être et son savoir-faire n’étaient pas en cause. Il servait de « fusible » facile pour son patron qui, lui, était le vrai responsable hiérarchique mais n’assumait pas la responsabilité des résultats commerciaux. Selon le bon principe : « Je ne peux pas tout faire » — mais il ne donnait pas à son collaborateur les moyens adéquats pour réussir sa mission.

Ce type de situation crée le problème. Le collaborateur avait deux alternatives : négocier des moyens managériaux (ce qu’il a fait sans succès) ou chercher une autre mission au sein de l’entreprise (ce qu’il a fait, sans succès non plus).

Le résultat ne pouvait qu’être le départ — négocié — de son entreprise. D’ailleurs, son successeur a été doté du lien hiérarchique et de tous les moyens adéquats pour réussir (ce qu’il n’a d’ailleurs pas réussi non plus) sa mission.

L’alternative, quand la situation est le problème, est de changer de situation. Dans tous les sens du terme. Ce qu’il a fait, avec succès.

Ce que ce cas nous enseigne

Ce cas illustre un principe que beaucoup de professionnels tardent à comprendre : parfois, le courage n’est pas de rester et de se battre — c’est de partir. Pas par faiblesse, mais par lucidité. S’acharner dans une situation structurellement impossible, c’est de la résilience mal orientée. C’est comme pousser un mur en espérant qu’il va bouger : l’effort est réel, le résultat est nul, et c’est vous qui vous épuisez.

Albert Einstein aurait dit : « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. » Si les paramètres de votre situation n’ont pas changé — même personne, même structure, mêmes contraintes — le résultat ne changera pas non plus. Quelle que soit la quantité de courage ou de talent que vous y mettez.

Le coaching de soi, dans ces moments, consiste à poser la bonne question. Non pas « comment résoudre ce problème ? » mais « cette situation est-elle le problème ? » Si la réponse est oui, aucune solution technique ne fonctionnera. Il faut changer les paramètres — ou changer de situation.

4. La maîtrise enfin : six principes pour vivre dans l’incertitude 🔑

Passer du contrôle à la maîtrise suppose d’adopter, dans notre vie, quelques principes simples mais exigeants.

Refuser la séparation artificielle entre vie personnelle et vie professionnelle

Nous savons toutes et tous, pour l’avoir vécu ou vu autour de nous, que les deux univers s’influencent et se nourrissent, en bien ou en mal.

Je ne reconnais, pour ma part, que la vie tout court. Et nous n’en avons qu’une. Autant qu’elle soit épanouissante — et c’est possible.

Les recherches en psychologie du travail confirment cette intuition. Le concept de « débordement émotionnel » (emotional spillover) décrit précisément comment le stress du travail contamine la vie familiale, et inversement. Prétendre que les deux sphères sont étanches est un déni de réalité qui coûte cher — en santé, en relations et en performance.

Accepter l’incertitude

Se débarrasser de cette idée de puissance ou de contrôle sur les événements. Au profit de plus de souplesse, d’adaptabilité.

Les stoïciens n’enseignaient pas l’indifférence — ils enseignaient le discernement. Savoir distinguer ce que l’on peut changer de ce que l’on ne peut pas changer, et concentrer toute son énergie sur le premier.

Savoir agir sur ce qui dépend de nous

Et accepter ce qui n’est pas sous notre contrôle. Nous pouvons simplement en atténuer les conséquences négatives éventuelles.

Concrètement, cela signifie : je ne contrôle pas la décision de mon client, mais je contrôle la qualité de mon dossier. Je ne contrôle pas l’économie mondiale, mais je contrôle la diversification de mes compétences. Je ne contrôle pas le comportement de mon patron, mais je contrôle ma décision de rester ou de partir.

Accepter le monde tel qu’il est

Beaucoup trop de mouvements de pensée prônent la toute-puissance et le volontarisme. Plus d’humilité permettrait de voir les choses telles qu’elles sont plutôt que telles qu’on aimerait qu’elles soient — et de faire à partir de cette réalité. C’est moins poétique mais sûrement plus efficace.

Il y a beaucoup plus de monde qui vit dans sa vision de la réalité que dans la réalité elle-même.

Voyez-vous ce que vous croyez ? Ou croyez-vous ce que vous voyez ?

Cette question est d’une profondeur vertigineuse. Les psychologues l’ont formalisée sous le nom de « biais de confirmation » : nous ne percevons pas le réel tel qu’il est — nous percevons le réel tel que nos croyances nous le présentent. Accepter le monde tel qu’il est commence par cette prise de conscience : ce que je « vois » est déjà une interprétation.

Considérer les problèmes sous l’angle de la situation

C’est un peu l’œuf et la poule. Est-ce la situation particulière qui génère le problème ? Si oui, changer les paramètres de la situation — ou changer de situation. Parfois, il n’y a pas de solution. Il faut savoir partir ou faire autre chose ailleurs.

C’est une des décisions les plus difficiles à prendre — parce qu’elle ressemble à un aveu d’échec. Mais c’est en réalité un acte de lucidité et de courage qui ouvre la porte à de nouvelles possibilités.

Nous avons plus de pouvoir que nous l’imaginons

La peur, des croyances limitantes, des opinions non remises en cause nous empêchent de prendre certains risques. Nous devons toutefois envisager l’hypothèse que tout ceci est artificiel et que nous avons le pouvoir de changer notre vie — pour plus de bien-être, moins de pression, plus d’épanouissement.

Les recherches de Carol Dweck sur le growth mindset montrent que les personnes qui croient que leurs capacités peuvent évoluer — par l’effort, l’apprentissage et l’expérience — obtiennent de meilleurs résultats que celles qui se pensent limitées par des capacités fixes. Ce n’est pas de la pensée magique : c’est de la neuroplasticité en action.

S’ouvrir aux opportunités

C’est un état d’esprit. Selon le mot célèbre, certains voient des opportunités là où d’autres voient des problèmes. Nassim Taleb dirait : certains sont antifragiles là où d’autres sont fragiles. La différence ne tient pas au talent, à l’intelligence ou à la chance — elle tient à la posture intérieure face à l’incertitude.

Le flâneur, dit Taleb, revoit sa direction à chaque pas en fonction de ses envies et des nouvelles informations qu’il obtient. Le touriste est prisonnier de son plan de visite. Le flâneur aura un aussi beau voyage — voire plus beau — même s’il ne sait pas où il va.

Être opportuniste dans sa vie professionnelle et loyal dans ses principes moraux — c’est peut-être la meilleure définition de l’antifragilité humaine.

Conclusion : l’art de danser avec l’incertitude 🤎

L’incertitude n’est pas un défaut du monde. C’est sa nature. Elle l’a toujours été — nous l’avions simplement oublié, bercés par l’illusion de contrôle que la technologie et la prospérité économique nous avaient offerte.

Les stoïciens l’avaient compris il y a 2 300 ans. Taleb l’a reformulé au XXIe siècle. Les neurosciences le confirment aujourd’hui : le bien-être et la performance durables ne viennent pas du contrôle de l’environnement — ils viennent de la maîtrise de soi.

Le contrôle est une illusion. La maîtrise est un choix.

Le contrôle dit : « Je vais empêcher l’imprévu de survenir. » La maîtrise dit : « Quoi qu’il arrive, je choisirai ma réponse. »

Le contrôle épuise, parce qu’il combat la réalité. La maîtrise libère, parce qu’elle compose avec elle.

Ce changement de posture — du contrôle à la maîtrise — n’est pas un renoncement. C’est un acte de force. La force tranquille de celui qui sait qu’il ne maîtrise pas le vent, mais qu’il peut ajuster ses voiles.

Et c’est suffisant pour naviguer. Même dans la tempête.

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Christian Charlat Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Créateur de parcours e-learning

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