Le management naturel : arrêtez de jouer un rôle, soyez vous-même 🎭

Sommes-nous satisfaits de la façon dont nous sommes managés ?

Les managers intermédiaires sont-ils heureux dans leurs missions ?

Dans cette question, aucune animosité à l’égard des manageuses et manageurs — lesquels sont également victimes de leur environnement.

Les événements que nous venons de vivre ces dernières années n’ont fait que renforcer le sentiment que nous avions toutes et tous. Nous sommes dans une ère de changements à fortes amplitudes, rapides et parfois imprévisibles.

Comme d’habitude, ce sont nos qualités humaines, individuelles et collectives, qui nous permettront d’y faire face. Mais sommes-nous bien préparés ? Allons-nous collectivement dans la bonne direction ?

Particulièrement les managers, cette espèce hybride qui doit produire, communiquer, convaincre, accompagner le changement, respecter les règles, tout en faisant preuve d’imagination, de souplesse, d’agilité et d’intelligence émotionnelle…

Les données sont préoccupantes. Selon une étude de l’APEC, 58 % des managers déclarent ressentir un stress intense au travail — 6 % de plus que leurs homologues non-managers. 53 % d’entre eux sont en situation de burnout selon le Work Trend Index de Microsoft. Et la majorité confie n’avoir reçu qu’une formation express — ou aucune préparation — avant d’occuper son poste. Le phénomène est d’une telle ampleur que les experts parlent désormais de « crash des managers » : un point de bascule où l’épuisement des cadres intermédiaires menace l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise.

Si on y ajoute une note d’ambiance — seulement 23 % des jeunes professionnels déclarent aspirer à des fonctions d’encadrement (Robert Walters, 2024) —, nous allons finir par nous poser la question : le management est-il un métier que plus personne ne veut faire ?

Cet art qu’est le management est également traversé par des débats de société tels que l’adaptation aux générations. Comme si la nature humaine subissait des mutations génétiques à un rythme soutenu. Générations X, Y, Z, papa tango charlie — où êtes-vous ?

On nous explique que le management à l’ancienne ne marche plus. Ah bon, vous pensez sérieusement que déjà à l’époque ça fonctionnait bien ? Les gens l’acceptaient par soumission, ce qui est différent. Aujourd’hui, heureusement, cet esprit de soumission est moins à la mode.

Dans cet article, nous ne vous proposons rien de moins que de vous débarrasser de ce que l’on vous a dit sur le management jusqu’à aujourd’hui.

Le monde est incertain ? Soit. Alors pourquoi s’abreuver de certitudes ?

1. Les évolutions de carrière et la case management obligatoire 📦

La première réflexion à mener est de revoir les évolutions de salaires et de carrières.

Vous voulez plus de rémunération, plus de responsabilités ? Souvent, cela passe par la case « devenir manager ». Obligatoirement.

Or, beaucoup de personnes ne veulent pas — et n’ont pas les aptitudes pour — le devenir.

La première mesure de bon sens serait de ne nommer que celles et ceux qui le désirent fortement et ont le potentiel pour le faire. Les former avant la prise de fonction ne serait pas un luxe inutile. Les accompagner dans les premiers mois — une autre idée à considérer. D’ailleurs, cette mission de manager pourrait se concevoir comme une mission comme une autre — ni supérieure ni inférieure, juste différente.

Les recherches le confirment. Gallup 2025 révèle que seuls 44 % des managers dans le monde ont reçu une formation managériale formelle. Plus de la moitié des managers gèrent des équipes sans avoir jamais appris comment le faire. Et 9 managers sur 10 estiment avoir un rôle à jouer en matière de santé mentale de leurs collaborateurs — mais près de 7 sur 10 manquent de solutions concrètes pour le faire. On confie à des gens non formés une responsabilité immense — et on s’étonne des résultats.

Le syndrome de la double peine

J’ai souvent vu dans les réseaux de commerciaux, quels que soient les secteurs, les managers être d’anciens excellents vendeurs. Outre le fait que l’entreprise perd un créateur de valeur direct, elle nomme souvent des vendeurs qui ne sont pas faits pour être managers.

C’est la double peine pour l’entreprise : perte directe de chiffre d’affaires et surtout perte d’opportunités de développement à travers les coûts cachés — très importants — du mauvais management.

Le résultat est franchement négatif. Ne pourrait-on pas concevoir des évolutions de salaires et de carrières dans les filières expertise, sans nécessairement vouloir passer par cette case management ?

Pour être un bon manager, il faut aimer le management. Ce n’est pas le cas de tout le monde et il n’y a rien de mal à cela.

Arrêtons de nommer ceux qui ne veulent que l’augmentation de salaire et les responsabilités. Donnons-leur ce qu’ils méritent et arrêtons de les mettre en posture managériale qui n’est pas leur point fort.

L’étude Robert Walters le confirme : la désaffection pour le management n’est pas un caprice générationnel — c’est une lucidité face aux tensions que subissent les managers intermédiaires. Comme l’écrit Courrier Cadres, le management est devenu « une promotion empoisonnée, perçue comme un piège plus qu’une opportunité ». Tant que cette réalité ne sera pas traitée, la crise du management ne fera que s’aggraver.

2. Modifier la vision des rapports avec les équipes 🤝

Il y a deux écoles, aussi contestables l’une que l’autre dans ce domaine.

L’école de la hauteur des cimes

Ceux qui vous annoncent doctement qu’il ne faut pas se mélanger avec « ses subordonnés ». Le manager, dans une conception de la Rome antique, doit être au-dessus du lot, avec tous les attributs que lui accorde l’institution.

Bureau avec une surface supérieure au commun des mortels, lesquels — tels les serfs de l’Ancien Régime — sont parqués dans l’open space.

Dans ces conditions, vous nous expliquerez comment vous restez proche de vos équipes et comment vous soignez votre proximité ? En disant bonjour le matin ?

L’école des conviviaux

Et puis vous avez les tenants de la convivialité organisée à tout prix. Barbecue à la maison obligatoire en tongs et petit rosé qui, comme chacun sait, rend plus intelligent au bout de plusieurs verres.

Il existe même des entreprises qui font faire des stages à leurs cadres sur le thème « comment organiser la convivialité au sein de leur service ». Préoccupation légitime qui en dit long sur l’ère glaciaire qui a dû s’abattre dans certains services.

Vous pensez que nous sommes dans la caricature ? Pas du tout — la réalité est encore plus marquée, rassurez-vous.

Le management naturel

Le management naturel que je propose supposera que le manager, au fil des rapports qu’il établira avec son équipe, adoptera le niveau de proximité approprié. Sans s’interdire de développer des rapports amicaux si cela se produit naturellement avec certains d’entre eux.

Quand on réfléchit bien : que signifie cette injonction à ne pas « copiner » ? Cela veut dire que la structure ne fait aucune confiance au manager et à son intégrité. Nous serions incapables de faire la différence entre l’appréciation objective de la valeur ajoutée créée par chacun et nos relations personnelles.

De même, être ami avec certains collaborateurs entraînerait obligatoirement une préférence. Ah oui, ça n’existerait que dans l’amitié ? Vous pensez vraiment que certains managers ne font pas de préférences même avec ceux avec lesquels ils ne sont pas amis ?

Séparer le pouvoir de l’influence

Une autre question légitime serait de questionner le pouvoir de sanction et de récompense délégué aux managers.

Si demain les entreprises confiaient à des personnes au sein des DRH le soin d’évaluer objectivement, à distance et avec recul, les performances — il n’y aurait plus aucun problème entre rapports humains et biais d’évaluation.

Comme souvent, on confond pouvoir et influence. Le pouvoir du manager et son influence résideraient dans cette capacité régalienne de sanctionner, en bien comme en mal. Les deux ne sont pas liés. On peut avoir le pouvoir et une faible influence — ou le contraire. La capacité d’influence, qui est la vraie source de pouvoir, peut se travailler.

Quand ne rien faire est la meilleure décision

La distance permet-elle la proximité avec les équipes, qui est en période d’incertitude indispensable ? Non, bien évidemment. Le sujet n’est pas la distance en elle-même mais son efficacité managériale.

Si certains de vos collaborateurs sont parfaitement autonomes et remplissent parfaitement leurs missions, inutile de les enfermer dans les séminaires, soirées, repas, barbecues obligatoires. Laissez-les libres de leur mouvement et de leur autonomie.

Louis XIV disait qu’un bon ministre doit savoir quand il ne doit rien faire. De même, dans le management naturel, le manager doit accepter de s’abstenir de faire du management quand cela n’a aucune valeur ajoutée. Il fera gagner du temps à tout le monde et donc de l’argent à l’entreprise.

Tout le monde a subi ces réunions managériales obligatoires dont la seule justification est qu’elles permettent au manager de croire que c’est lui le chef : « Je le prouve, vous me rendez compte tous les lundi matin à telle heure. » Et puis ces pots du soir alors qu’on aimerait rentrer, ces fêtes de fin d’année… Même avec beaucoup de bonne volonté, je n’arrive à me souvenir de plus de 2 ou 3 marquantes sur une bonne centaine de présences.

3. Redevenir soi-même 🪞

Le problème avec les conseils, les règles, les contraintes, les définitions étroites, les fiches de poste, les lettres de mission est qu’elles enferment les individus dans un rôle ou une posture.

C’est le début du mauvais management. Plutôt que d’apprendre aux personnes ce qu’il faudrait faire pour être un bon manager, il conviendrait de leur permettre de se connaître d’abord. Une bonne formation au management serait une formation sur ce qu’il faudrait être.

Et puis après, surtout, faites comme vous le sentez et comme vous êtes.

Trop de mauvais managers sont en fait de bonnes personnes enfermées dans un personnage managérial créé de toutes pièces par des diktats très contestables.

Ne vous y trompez pas : tous ces livres sur le management, ces séminaires, c’est du business. Il peut y avoir des choses à prendre, bien sûr. Mais sûrement pas des recettes à appliquer. Le management n’est pas la cuisine. Malheureusement, ce serait tentant et rassurant de se dire « si je fais telle chose, ça va fonctionner ». En management, nous travaillons sur la matière la plus complexe qui soit : la nature humaine.

L’authenticité selon Carl Rogers

Le psychologue Carl Rogers appelait cette cohérence intérieure la « congruence » : l’alignement entre ce que l’on pense, ce que l’on ressent et ce que l’on fait. Un manager congruent n’a pas besoin de technique — sa cohérence suffit à inspirer confiance. Un manager incongruent, même armé des meilleures méthodes, dégage un malaise que ses équipes perçoivent instantanément — sans toujours savoir l’expliquer.

Les recherches en neurosciences confirment cette intuition. Les « neurones miroirs » de vos collaborateurs détectent l’écart entre vos mots et votre état intérieur en quelques millisecondes. Quand un manager dit « je suis à l’écoute » tout en consultant son téléphone, le cerveau de son interlocuteur capte la dissonance — pas le message. L’authenticité n’est pas une option esthétique. C’est une condition d’efficacité.

Surtout n’adoptez rien qui ne vous corresponde vraiment et ne fasse écho en vous. Vous le feriez au prix de votre efficacité.

Surtout ne vous transformez pas. Ne vous reniez pas. N’acceptez pas d’être et de faire ce que vous n’êtes pas. Restez naturel, tels que vous êtes. Soyez en harmonie avec vous-même, vos valeurs, votre histoire. Rien n’autorise le reniement de ce qui fait notre particularité.

C’est l’expérience de l’âge : avec le recul, beaucoup de managers que j’ai rencontrés et qui me paraissaient parfaits ne l’étaient en fait pas. Les appréciations prennent leur vraie dimension avec le temps.

Ne tombez pas non plus dans le piège de la représentation des figures d’autorité. Le fait d’être en haut de l’organigramme n’est pas un gage de moralité, d’efficacité ou de valeur ajoutée supérieure à ceux qui sont plus bas.

Souvent le bon modèle est en nous. Il suffit de le laisser s’exprimer et émerger.

4. Ne pas craindre la liberté d’expression 🗣️

Lors d’un séminaire que j’animais sur le management, un intervenant a partagé une expérience qui m’a frappé.

Il est cadre dans une grande entreprise. Un de ses collaborateurs, à l’occasion de la venue dans son service du supérieur hiérarchique — avec l’inévitable réunion de questions-réponses —, s’est trouvé dans une situation embarrassante.

Le collaborateur a posé la question de la pertinence de l’open space en période de pandémie. Question légitime et logique.

Moralité : le responsable a considéré que le salarié en question avait un mauvais état d’esprit et a sermonné le cadre en lui expliquant qu’il ne tenait pas ses équipes.

Dans cette anecdote, malheureusement courante, on retrouve toute la difficulté d’être un manager intermédiaire — middle management comme disent les Anglais.

Le syndrome du petit télégraphiste

Les managers intermédiaires se retrouvent souvent pris entre les exigences de la direction et les besoins de leurs équipes — ce que les chercheurs appellent les « injonctions contradictoires ». Ils sont à la fois relais stratégiques, garants opérationnels et repères humains. Ils sont au cœur des tensions organisationnelles — mais à la périphérie des attentions.

Selon une étude canadienne citée par Courrier Cadres, les managers présentent un risque de burnout supérieur de 36 % à la moyenne et sont 24 % plus nombreux à vouloir quitter leur poste dans les six mois. Leur équilibre de vie, leur charge de travail et leur niveau de stress sont plus dégradés que ceux des dirigeants ou des collaborateurs. Pris entre des demandes toujours plus nombreuses et des marges de manœuvre toujours plus étroites, ils deviennent des relais saturés.

Je prends une précaution oratoire immédiate : la liberté d’expression en entreprise n’est pas la liberté de dire tout ce qui nous passe par la tête n’importe comment. C’est entendu.

Par contre, « tuer » l’expression légitime d’inquiétude ou d’interrogation, et la mission du manager est vouée à un échec certain. Car derrière le mutisme voulu ou organisé, on supprime également la motivation et l’enthousiasme au travail.

Pas surprenant que les « vivement la retraite », « si je pouvais, je travaillerais ailleurs » sont les phrases ayant le plus de succès à la machine à café.

Amy Edmondson, professeure à Harvard, a montré que la « sécurité psychologique » — le sentiment de pouvoir s’exprimer sans crainte de représailles — est le premier prédicteur de la performance d’une équipe. Ce n’est pas un luxe de start-up californienne. C’est une nécessité opérationnelle mesurable.

Il faut savoir échapper aux tueurs d’enthousiasme.

Conclusion : soyez vous, c’est déjà beaucoup 🤎

Dans certaines structures, les managers n’ont aucune liberté. On leur fait faire le sale boulot d’annoncer les mauvaises nouvelles qui incomberaient aux crans du dessus — bien contents d’avoir des relais. Cela s’appelle le syndrome du petit télégraphiste : vous n’êtes manager que de nom. Tant les règles qu’on vous impose, les obligations d’éléments de langage à reprendre tels quels, vous mettent dans une position inconfortable d’absence de marge de manœuvre.

Faire régner la peur est l’apanage des faibles. C’est contreproductif et pourtant un moyen trop souvent employé.

La liberté d’agir, de penser, de s’exprimer sont des vecteurs de croissance des entreprises — et pas le contraire.

Si on veut que le middle management, rouage indispensable, réussisse, il va falloir lui donner un coup de main. Former avant de nommer. Accompagner plutôt que contrôler. Donner des moyens plutôt que des injonctions. Et surtout — surtout — faire confiance.

Nous sommes toutes et tous le fruit complexe d’une éducation, d’expériences, de réflexions, d’influences. Il n’est pas question de s’enfermer dans un diktat tout aussi ridicule du « sois toi-même et restes-y ». Il n’est pas interdit de changer et d’évoluer. Mais sûrement pas pour ressembler aux constructions intellectuelles de quelques auteurs qui pensent avoir trouvé la pierre philosophale.

Non, le management naturel suppose d’abord de bien se connaître, de s’accepter, de maîtriser les plus et les moins de votre profil, et de vous adapter à vos équipes et personnalités en face de vous.

Et puis, de la vraie bienveillance de la structure dans laquelle le manager évolue. Une vraie liberté d’expression dans tous les sens du terme. Plus de soutien, moins de critiques. Des moyens d’agir, moins de règles. Oui, c’est une liste au Père Noël.

Être naturel, soi-même, passera toujours beaucoup mieux que vouloir ressembler à quelqu’un d’autre.

Vous êtes imparfait ?

Magnifique ! Soyez le ou la bienvenu(e) dans le monde des humains.

Ne vous inquiétez pas : vos managés vous ressemblent.

Il n’existe pas de surhomme ou de surfemme.

Alors soyez vous. C’est déjà beaucoup.

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Christian Charlat Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Créateur de parcours e-learning

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Personne ne croyait en moi. À part moi.