Les managés méritent-ils des managers bienveillants ? 🥊

L’histoire que je vais vous raconter est vraie.

Dans ma carrière de manager, qui a été longue, j’ai pu observer certains phénomènes qui échappent à la logique de la pensée managériale admise mais qui se vérifient néanmoins dans les faits. Ce que je vais partager ici ne plaira pas à tout le monde. Tant pis. Par honnêteté intellectuelle, j’avais envie d’exprimer ce que je pense vraiment de ce sujet.

Car on parle beaucoup des managers et de comment ils doivent être pour mener leur équipe au succès. On parle nettement moins des managés et des efforts qu’ils doivent entreprendre.

Voici les faits.

1. La découverte des effets de la bienveillance 🌸

J’ai confié un nouveau service à un collaborateur qui avait toutes les compétences requises. Diplômé d’une grande école de commerce, il avait travaillé au service marketing, avait travaillé à la direction des ventes et avait mené plusieurs projets importants à leur terme. Bref, le candidat idéal pour ce nouveau projet qui visait une clientèle haut de gamme. D’ailleurs, son nom faisait l’unanimité pour une nomination à la tête de ce nouveau service.

Les débuts ont été un succès avec une mise en place et le règlement de tous les problèmes techniques et humains avec beaucoup de doigté et de savoir-faire. Le lancement a donc été satisfaisant, les résultats commerciaux honorables — sans être géniaux pour autant.

Puis les premières déconvenues sont arrivées, à peu près un an jour pour jour après la création :

• Alors que ce service était composé de jeunes cadres dynamiques, à 17 heures tout le monde était rentré chez soi.
• Quand je venais en visite, il flottait comme un air de contentement de soi, de confort douillet — nous sommes dans une rue de Paris du triangle d’or tout de même.
• Le taux de syndicalisation est apparu anormalement élevé comparé au reste de l’entreprise, alors qu’il n’y avait aucun motif objectif de réclamation sur les conditions de travail — et d’ailleurs, il n’y en a pas eu.
• Les résultats commerciaux sont devenus tout juste acceptables, sans jamais arriver dans une zone rouge pour l’entreprise au global.
• Quelques conflits interpersonnels sur des sujets incompréhensibles et futiles sont apparus entre certains collaborateurs et leur hiérarchie intermédiaire.

En tant que manager en responsabilité, je n’étais ni content de l’évolution des choses, ni en possession d’éléments objectifs indiscutables qui permettaient de retirer sa responsabilité à quelqu’un qui comptait des soutiens dans l’entreprise et contre lequel je n’avais aucun motif factuel consistant à faire valoir.

Le paradoxe du manager irréprochable

À l’analyse, ce manager était l’archétype du manager bienveillant — et un brin gentil. Ses équipes l’adoraient et le respectaient. Il était par ailleurs compétent et animé de la volonté de bien faire. Il cochait toutes les cases du « bon management » tel qu’on l’enseigne dans les formations : écoute active, communication non violente, feedback positif, management participatif, porte ouverte.

Et pourtant, les résultats stagnaient. L’énergie collective déclinait. Le confort avait remplacé l’ambition. La bienveillance s’était lentement transformée en complaisance — et personne ne savait exactement quand le basculement avait eu lieu.

Les choses ont duré jusqu’au départ à la retraite de l’intéressé. J’avais pour ma part quitté le groupe quelques années auparavant, mais je suivais ce cas de management qui m’intéressait.

C’est un phénomène que les chercheurs en management ont documenté. Une étude publiée dans le Journal of Personality and Social Psychology montre que la relation entre bienveillance managériale et performance suit une courbe en U inversé : en dessous d’un certain seuil, le manque de considération démotive. Au-dessus d’un autre seuil, l’excès de bienveillance endort. Le pic de performance se situe dans un équilibre subtil — qui est, reconnaissons-le, extrêmement difficile à trouver et encore plus difficile à maintenir.

2. L’arrivée d’un management rustique et abrasif 🔨

La structure, qui n’a pas mieux fait que moi après mon départ, avait décidé de faire évoluer les choses après le départ à la retraite du manager en place, en nommant — selon leur propre expression — « une rupture managériale ».

Est arrivé un profil peu amène, abrupt verbalement et extrêmement exigeant vis-à-vis de ses équipes :

• Les objectifs commerciaux ont été fortement augmentés.
• L’heure de départ du bureau fixée autoritairement à « pas avant 19 heures ».
• Ceux qui ne marchaient pas dans le mouvement étaient implacablement mal notés et éjectés du service.

Vous savez quoi ?

• Les performances ont bondi.
• Aucune plainte ni conflit, ou si peu — vite rentrés dans le rang.
• Les plus fortes têtes, qui laissaient planer comme un doute sur leurs capacités de nuisance, muselées et rendues à l’état d’agneau.
• La lumière brûlait jusqu’à tard le soir.
• Certaines personnes moyennes ont amélioré soudainement leur performance — l’instinct de conservation à l’œuvre, j’imagine.

Ce que ce constat dérange

Je sais que cette observation dérange. Elle me dérange moi-même. Car elle contredit tout ce que nous enseignons — et tout ce que nous aimerions croire — sur le management.

Et pourtant, les faits sont têtus. Ce n’est d’ailleurs pas la première fois qu’ils le sont dans l’histoire du management. Le sociologue du travail Renaud Sainsaulieu avait déjà observé dans les années 1970 que les organisations où le pouvoir est le plus clairement assumé ne sont pas nécessairement celles où les salariés sont les plus malheureux. C’est l’ambiguïté du pouvoir — quand personne ne sait qui décide ni ce qui est attendu — qui produit le plus de souffrance.

Le nouveau manager, aussi « rustique » soit-il, avait au moins une vertu : la clarté. Chacun savait exactement ce qui était attendu, ce qui arriverait en cas de non-performance, et où se situait la ligne à ne pas franchir. Cette clarté, aussi brutale soit-elle, avait éliminé toute ambiguïté — et avec elle, l’essentiel des jeux de pouvoir souterrains qui prospéraient dans le confort de la bienveillance.

3. Bienveillance vs exigence : le faux débat 🎭

L’anecdote du jeune cadre

Un jour, un jeune cadre qui prenait des responsabilités managériales est venu me voir. Sa question : « Mon prédécesseur était un manager craint et beaucoup de collaborateurs le critiquent par derrière pour son style dur. Par contre, la direction loue ses excellents résultats. Que dois-je faire ? »

Ma réponse : « Surtout ne changez rien au passé. Adoptez les mêmes codes dans un premier temps, car si vous arrivez avec la volonté de faire différemment — tout en douceur et bienveillance — vous allez vous faire avoir. Les résultats vont chuter et vos collaborateurs vont décompresser. À l’arrivée, vous n’aurez ni le soutien de vos collaborateurs, ni celui de votre hiérarchie — par manque de résultats. »

Ce que Hersey et Blanchard nous apprennent

Paul Hersey et Kenneth Blanchard, deux chercheurs américains, ont développé la théorie du leadership situationnel — et elle éclaire puissamment le phénomène que j’ai observé.

Leur principe fondamental : il n’existe pas de « bon » style de management. Il n’y a que des styles adaptés ou inadaptés à la situation et au niveau de maturité des collaborateurs.

Ils distinguent quatre styles managériaux :

Le style directif (S1) : le manager donne des instructions précises, supervise de près, décide seul. Adapté aux collaborateurs à faible maturité professionnelle — débutants, profils peu qualifiés, ou équipes qui ont perdu leurs repères.

Le style persuasif (S2) : le manager garde la main sur les décisions mais explique ses choix, convainc, motive. Adapté aux collaborateurs qui développent leurs compétences mais manquent encore de confiance ou d’autonomie.

Le style participatif (S3) : le manager implique, consulte, partage la prise de décision. Adapté aux collaborateurs compétents qui ont besoin de reconnaissance et de confiance.

Le style délégatif (S4) : le manager délègue largement, reste disponible mais en retrait. Adapté aux collaborateurs hautement compétents, autonomes et motivés.

Le croisement de ces styles avec les quatre niveaux de maturité des collaborateurs (M1 à M4) donne la clé de lecture qui manque cruellement dans le débat « bienveillance vs fermeté ».

La grille de lecture qui change tout

Ce que Hersey et Blanchard nous disent, c’est que le management bienveillant est excellent — quand l’équipe est au niveau M3 ou M4 (collaborateurs compétents, motivés, autonomes). Dans ce cas, le style participatif ou délégatif produit les meilleurs résultats : les gens se sentent considérés, responsabilisés, et donnent le meilleur d’eux-mêmes.

Mais quand l’équipe est au niveau M1 ou M2 — quand la maturité professionnelle est faible, quand les repères sont flous, quand le confort a remplacé l’exigence — le management bienveillant est contre-productif. Ce dont l’équipe a besoin à ce moment-là, c’est de clarté, de cadrage, de direction. Ce qui ressemble, vu de l’extérieur, à du management « rustique ».

Mon manager bienveillant n’avait pas tort dans l’absolu. Il avait tort dans le contexte. Il appliquait un style S3-S4 à une équipe qui, par dérive progressive, était revenue au niveau M1-M2. Le résultat était prévisible : la complaisance.

Mon manager rustique n’avait pas raison dans l’absolu. Il avait raison dans le contexte. Il appliquait un style S1-S2 à une équipe qui avait besoin qu’on lui remette un cadre. Le résultat était lui aussi prévisible : le sursaut.

Emmanuel Coblence, professeur à HEC Paris et directeur de l’univers Leadership, le confirme dans ses masterclasses : les meilleurs managers sont des « caméléons » — capables de passer d’un style à l’autre selon la maturité des collaborateurs, le niveau d’urgence et la nature des enjeux. Le pire manager n’est pas le directif ni le bienveillant — c’est celui qui est incapable de changer de registre quand la situation l’exige.

4. Ce que personne n’ose dire sur les managés 🤫

On parle beaucoup des managers et on oublie pudiquement que les managés ne sont pas tendres tout le temps avec leurs managers — et même qu’ils font assez souvent trébucher les bons managers, comme un appel inconscient à la « punition » qui va suivre.

Le contrat implicite du management

Chaque relation managériale repose sur un contrat implicite : le manager apporte direction, protection, moyens et reconnaissance ; le collaborateur apporte compétence, engagement, effort et résultats. Quand ce contrat est respecté des deux côtés, la collaboration fonctionne, quel que soit le style de management.

Le problème survient quand l’une des parties ne tient pas sa part du contrat. Et il faut avoir le courage de dire que ce n’est pas toujours le manager qui fait défaut.

J’ai vu des collaborateurs brillants saboter méthodiquement des managers bienveillants — non par malveillance, mais par confort. Parce qu’un manager qui ne confronte jamais, qui ne pose jamais de limite, qui n’exige jamais, finit par envoyer un message implicite : « Tout est acceptable. » Et quand tout est acceptable, plus rien n’a de valeur — y compris l’effort.

Le rapport Gallup et la responsabilité partagée

Selon le rapport Gallup 2025, l’engagement mondial des salariés a chuté à 21 %. Seuls 13 % des salariés européens se déclarent engagés. Gallup identifie le manager comme la variable clé : 70 % de la variance d’engagement vient directement du manager.

Mais ce chiffre, souvent cité pour pointer la responsabilité des managers, dit aussi autre chose en creux : 30 % de la variance d’engagement ne dépend pas du manager. Elle dépend du collaborateur lui-même — de sa motivation intrinsèque, de son niveau de maturité, de son choix d’être acteur ou spectateur.

Et il faut aussi noter un chiffre rarement commenté : seuls 44 % des managers dans le monde ont reçu une formation managériale formelle. On demande à des gens non formés de produire des résultats avec des équipes dont une partie ne tient pas sa part du contrat — et on s’étonne que ça ne fonctionne pas ?

La responsabilité est partagée. Et il serait temps de le dire.

5. Le vrai management : ni gentil ni méchant — juste 🎯

La fermeté bienveillante

Si je devais résumer mon expérience de plus de 20 ans d’accompagnement de managers en une seule phrase, ce serait celle-ci : le bon management n’est ni bienveillant ni rustique — il est juste.

Juste dans ses exigences. Juste dans sa reconnaissance. Juste dans ses arbitrages. Juste dans sa clarté.

Un manager juste dit les choses quand elles doivent être dites — y compris quand elles ne font pas plaisir. Il confronte un collaborateur en sous-performance non pas pour le punir, mais pour lui donner l’occasion de corriger le tir. Il fixe des standards élevés non pas par sadisme, mais parce que des standards élevés tirent tout le monde vers le haut.

Le management bienveillant sans exigence produit de la complaisance. Le management exigeant sans bienveillance produit de la peur. Le management juste produit du respect — et le respect est le seul fondement durable de la performance.

Les trois règles du management juste

La clarté absolue sur les attentes. Pas d’implicite, pas de sous-entendu. Chaque collaborateur doit savoir exactement ce qu’on attend de lui, quand et comment sa performance sera évaluée. La première source de conflit managérial n’est pas le style du manager — c’est l’ambiguïté des attentes.

La confrontation constructive. Quand un collaborateur ne délivre pas, le manager doit le dire — clairement, directement, factuellement. Non pas pour humilier, mais pour offrir un miroir. La pire forme de mépris, en management, n’est pas la critique : c’est l’indifférence. Ne rien dire à un collaborateur en sous-performance, c’est lui signifier qu’il ne compte pas assez pour qu’on s’occupe de lui.

La reconnaissance proportionnelle. Quand un collaborateur excelle, le manager doit le reconnaître — tout aussi clairement. La reconnaissance n’est pas un bonus : c’est un carburant. Les études en neurosciences montrent que la reconnaissance active les circuits de récompense du cerveau (dopamine) et renforce la motivation de manière mesurable. Un « bravo, voilà pourquoi c’est bien » vaut plus que n’importe quelle prime.

Conclusion : vaut-il mieux être craint ? 🤎

« Vaut-il mieux être aimé que craint, ou craint qu’aimé ? » demandait Machiavel il y a cinq siècles. Sa réponse — qu’il vaut mieux être craint — a été reprise par des générations de managers autoritaires pour justifier des pratiques parfois indéfendables.

Ma réponse, après 20 ans d’observation et d’accompagnement, est différente : il vaut mieux être respecté. Et le respect ne se décrète pas — il se construit, acte après acte, décision après décision, par la cohérence entre ce qu’on dit et ce qu’on fait.

Mon manager bienveillant était aimé mais pas respecté. Mon manager rustique était craint mais pas aimé. Les deux ont produit des résultats — mais ni l’un ni l’autre n’a produit de résultats durables.

Le manager que j’aurais voulu voir, c’est celui qui combine la chaleur humaine du premier et la clarté d’exigence du second. Celui qui aime assez ses collaborateurs pour leur dire la vérité. Celui qui les respecte assez pour ne pas les laisser s’endormir. Celui qui les estime assez pour exiger d’eux le meilleur.

Ce manager existe. Je l’ai rencontré plusieurs fois dans ma carrière. Il est rare — je rajouterais très rare. Mais quand il est là, tout le monde le sait. Ses collaborateurs grandissent. Ses résultats parlent. Et personne ne confond sa bienveillance avec de la faiblesse.

Il n’y a pas de bon manager sans bons managés. Mais il n’y a pas de bons managés sans manager juste.

Tout est question de dosage. Mais commençons par le juste.

Je sais, c’est décevant. Parce que c’est nuancé. Et que la nuance ne fait jamais le buzz.

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Christian Charlat Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Créateur de parcours e-learning

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Personne ne croyait en moi. À part moi.