Accomplir, s’accomplir, réussir : ce que le management devrait vraiment être 🎯

Nous étions autour de quelques bouteilles de bon chablis à la bonne température. Entre amis, ça c’est sûr — disons que nous étions le nombre réglementaire.

La discussion est partie sur le management bienveillant, l’intelligence émotionnelle, le leadership, l’efficacité opérationnelle en entreprise. Sauf que très vite les participants à cette conversation bruyante et passionnée, qui étaient toutes et tous des managers, ont soulevé quelques problématiques bien vues.

Ça allait de celle qui a essayé le management bienveillant jusqu’au jour où elle s’est rendu compte que son équipe produisait de moins en moins de résultats et tirait au flanc. Pierre, quant à lui, sûrement dans une crise de lucidité douloureuse, affirma que la seule équipe qu’il rêvait de manager c’était lui avec lui, et que les autres aillent se faire… C’est fou d’ailleurs le nombre de salariés en entreprise qui ne veulent pas ou plus être managers. Avec policier, ce sont des métiers qui ne font plus rêver.

Charlotte, jeune samouraï aux dents longues, déclara que pour bien manager une équipe il devait y avoir une bonne dose de trouille chez les coéquipiers, histoire de bien les maintenir sous pression. Et de temps en temps, ne pas hésiter à faire valser une tête.

Olivier, mon copain bouddhiste, nous plongea dans un abîme de réflexion avec une phrase profonde et obscure que personne ne comprit mais à laquelle tout le monde adhéra — sans trop développer les fondements de cette adhésion enthousiaste au demeurant.

Toutes et tous avaient leurs trucs, issus d’un savant mélange de stages de management, leadership, communication non violente, de pratique, d’expérimentations multiples, de points de vue, de transferts d’expériences des anciens, de lectures et de réflexions personnelles.

Voilà ma modeste contribution à ces propos de bistrot — les seuls peut-être vraiment utiles.

Le contexte : pourquoi manager est devenu si compliqué

Il est vrai que manager une équipe aujourd’hui est compliqué, pour plusieurs motifs conjoncturels et d’autres de fond.

D’abord, manager des personnes éclatées entre le bureau et le domicile ne facilite pas la tâche. Sans parler des roulements : un coup au bureau, un coup à la maison — comme ça, chacun perdra à coup sûr ses repères.

Un manager était culturellement une figure d’autorité — or l’autorité est battue en brèche depuis de nombreuses années. Beaucoup d’entreprises sont en mode survie, donc les « fioritures managériales » paraissent loin de leurs préoccupations. Enfin, il y a un mouvement vers l’accomplissement personnel chez les salariés qui est très puissant et semble les éloigner du collectif et de l’entreprise — en apparence seulement.

Et les chiffres sont alarmants. Selon le rapport Gallup 2025, le taux d’engagement des salariés dans le monde a chuté à 21 % — la deuxième plus forte baisse enregistrée en 12 ans. En Europe, seuls 13 % des collaborateurs se déclarent engagés. Et la cause principale identifiée par Gallup : la baisse de l’engagement des managers eux-mêmes, passé de 30 % à 27 %. Les managers, censés être le moteur de l’engagement, sont en train de caler.

Le coût de ce désengagement ? 438 milliards de dollars de productivité perdue dans le monde. Gallup estime que si chaque organisation atteignait les niveaux d’engagement des meilleures entreprises (environ 70 %), l’économie mondiale gagnerait 9 600 milliards de dollars — soit 9 % du PIB mondial.

C’est un débat important, tant pour les managers que pour leurs collaborateurs. Les vocations risquent de s’éteindre si certaines vérités ne sont pas mises sur le devant de la scène.

Tentons de remettre la balle au centre.

Le management d’une équipe, c’est avant tout la dynamique du manager. Et cette dynamique repose sur trois piliers : accomplir, s’accomplir, réussir.

1. Accomplir : d’abord faire 🔨

Le problème des managers qui veulent « exister »

Le problème de beaucoup de managers, c’est qu’ils veulent exister. Et pour exister, ils mettent en place des points, des briefings, des one-to-one, des réunions de calages, des cadrages, des recadrages. Ils rédigent des notes, des mémos, des synthèses. Ils parlent. Communiquent. Beaucoup.

En plus, dans les grands groupes, ils vont planifier le travail, expliquer ce qui doit être fait et quels sont les livrables.

Généralement, les personnes qui entrent ou sont dans une entreprise veulent des choses simples : travailler, produire, s’investir, obtenir des résultats, laisser libre leur créativité.

Et le sentiment — pour tout le monde d’ailleurs — c’est que tout est fait pour vous empêcher de travailler. Quand on sait qu’un cadre passera 16 années de sa vie en réunions, on se dit que tout ce temps aurait pu être investi différemment — et pour le plus grand profit de toutes et tous, à commencer par l’entreprise elle-même.

Les données Gallup confirment cette intuition. 70 % de la variance dans l’engagement d’une équipe provient directement du manager. Quand les managers sont désengagés, leurs équipes suivent. Mais — et c’est crucial — seuls 44 % des managers dans le monde ont reçu une formation managériale formelle. Plus de la moitié des managers gèrent des équipes sans avoir jamais appris comment le faire. C’est comme si on demandait à quelqu’un de piloter un avion parce qu’il voyage souvent en avion.

Le manager facilitateur

Si un manager veut exister aux yeux de ses collaborateurs, c’est d’abord de les aider à réussir. Je dis aider à dessein — et pas dire ce qu’il faut faire et comment. Le transfert de compétences et de savoir-faire est également une façon d’aider.

Souvent, on récolte des avis, des jugements, des évaluations. Assez peu de conseils, de coups de main et de liberté pour s’organiser et produire.

Son rôle est aussi de donner les moyens à ses équipes de réussir. Ça me rappelle un patron : quand on lui demandait des moyens, il nous expliquait comment mieux nous organiser ou apprendre à nous en passer. Avec des généralités pontifiantes sur la rareté des ressources, le milieu contraint, la mondialisation, etc.

Gallup a étudié les organisations les plus performantes du monde — celles où 70 % des collaborateurs sont engagés. Leur point commun ? Le manager n’y est pas un contrôleur ni un planificateur : c’est un coach. Sa mission principale n’est pas administrative — elle est de fixer des objectifs clairs, de donner un feedback continu et de développer les talents de chaque collaborateur. Les résultats mesurés dans ces organisations : +48 % de rentabilité, +22 % de productivité, +30 % d’engagement, -19 % de turnover.

Le manager minimaliste

On parle beaucoup de minimalisme dans notre société aujourd’hui où le too much semble vivre ses dernières heures.

Le manager minimaliste est celui qui prend le moins de temps à ses équipes, est là au bon moment pour décider, arbitrer, donner de la visibilité, aider, soutenir, former et informer au bon endroit et au bon moment.

Less is more. C’est là que la vraie valeur ajoutée se trouve.

Louis XIV déjà affirmait : « Un bon ministre est quelqu’un qui sait également quand il ne faut rien faire. »

Le fruit de mon expérience serait de dire qu’un bon manager sait quand intervenir et quand laisser ses équipes vivre et produire. Les meilleurs managers que j’ai accompagnés dans ma carrière ne sont pas les plus visibles ni les plus bavards. Ce sont les plus présents — ce qui n’est pas la même chose. Présent quand il faut décider. Présent quand il faut arbitrer. Présent quand quelqu’un a besoin d’aide. Absent — volontairement absent — quand l’équipe travaille. Parce qu’un manager qui intervient constamment envoie un message implicite : « je ne vous fais pas confiance ».

2. S’accomplir : la dynamique du manager 🌱

Le manager heureux fait des équipes performantes

Un bon manager, c’est d’abord quelqu’un qui est bien dans sa peau et dans sa tête. Qui n’a rien à prouver et qui n’a pas peur des autres — et surtout pas des petits génies de son équipe.

Je me souviens d’une ancienne directrice qui expliquait qu’on n’embauchait pas son successeur… Sous-entendu : surtout ne pas intégrer dans ses équipes quelqu’un qui pourrait vous faire de l’ombre. Outre le fait que cette phrase était désobligeante pour les personnes qu’elle embauchait, c’était un bel aveu de fragilité personnelle. Pas étonnant qu’elle s’est avérée une piètre manageuse, plus dans les jeux de pouvoir que dans la réalisation.

Un bon manager est avant tout quelqu’un qui est passionné par le métier qu’il exerce, qui s’y sent bien et qui diffuse autour de lui de l’envie. La première influence d’un manager, c’est son attitude personnelle. S’il arrive le matin souriant, conquérant, commençant sa journée avec la volonté d’en faire un succès personnel et collectif — croyez en mon expérience — cette attitude va infuser dans le reste de son équipe.

Les neurosciences confirment ce phénomène. Les recherches sur les « neurones miroirs » montrent que les émotions sont littéralement contagieuses — et que les émotions du leader se propagent plus vite et plus loin que celles de n’importe quel autre membre du groupe. Un manager stressé crée une équipe stressée. Un manager enthousiaste crée une équipe enthousiaste. Ce n’est pas de la psychologie de comptoir — c’est de la neurobiologie mesurable.

Nul besoin d’incantation ni d’autres déclarations. L’exemple est contagieux.

La question fondamentale

La définition de « s’accomplir » est se réaliser. Les managers qui « s’éclatent » dans leurs missions vont naturellement entraîner avec eux le reste de l’équipe. La tonalité de leurs interactions et de leur communication avec le reste de l’équipe s’en trouvera plus efficace.

La première question que tout manager doit se poser : êtes-vous heureux dans votre travail ?

Si la réponse est non ou mitigée, c’est la base du problème. Vous pourrez coller sur cette situation toutes les lectures savantes et bien documentées de la Harvard Business Review sur les techniques de management, rien n’y fera. Vous pourrez faire tous les stages de communication et d’intelligence émotionnelle que vous voulez, ça n’aura aucun impact. Vous êtes une partie du problème.

Vous voulez être un bon manager ? Commencez par vous poser la bonne question : êtes-vous pleinement réalisé dans ce que vous faites ? Commençons par là.

Gallup le confirme avec des chiffres : quand un manager reçoit à la fois une formation et un accompagnement dans la durée, son bien-être passe de 28 % à 50 %. Et cette amélioration se transmet directement à son équipe — les collaborateurs engagés sont deux fois plus susceptibles de déclarer qu’ils « s’épanouissent dans la vie ».

L’accomplissement croisé : le cocktail de la réussite

Au demeurant, les salariés aussi veulent s’accomplir dans leur travail. Il y a une énergie, une volonté de bien faire, d’y croire, de contribuer, de s’impliquer — presque inépuisable dans les entreprises. Encore faut-il tout mettre en œuvre pour permettre aux salariés de s’accomplir.

Imaginez la rencontre entre l’accomplissement du manager et celui des membres de l’équipe.

On tient sûrement le cocktail d’une réussite exemplaire, non ?

3. Réussir : le résultat est une conséquence, pas un objectif 📊

L’obsession du résultat est une impasse

Privilège de l’âge sûrement, je pense avoir tout entendu en termes de bêtises. Avec un peu d’expérience, on peut faire dire ce que l’on veut aux chiffres. Beaucoup trop de personnes pensent que le nec plus ultra de l’intelligence managériale, c’est the bottom line.

Eh bien non. Plus que d’être obsédé par le résultat, il faut d’abord être obsédé — si on doit l’être — par le travail pour y arriver.

On doit avoir un objectif, même très ambitieux. Mais une fois fixé, il faut surtout concentrer son travail, son énergie, son savoir-faire à mettre en place toutes les actions, méthodes, processus, outils, formations, motivations, idées qui permettront l’atteinte de ce résultat. Ce sont les fameux moyens pour y arriver — mot tabou en entreprise, car certains entendent « dépenses », « augmentations de salaires », « revendications ».

Le piège du « releveur de compteurs »

Les managers qui ne communiquent, semaine après semaine, que sur les résultats (des autres) commettent cette erreur. Ils ne devraient parler que d’avancement des travaux collectifs sur le comment faire pour y arriver. Les chiffres sont un indicateur qui doit permettre d’ajuster en cours de route les actions.

Pour employer une image tirée du sport : un coureur de 100 mètres a un objectif — battre le record du monde de la distance. Toute son énergie et celle de son entraîneur vont être, jour après jour, consacrées à un programme d’entraînement physique, de courses, de motivation, d’alimentation, etc. L’entraîneur ne se contente pas de chronométrer — il entraîne, il ajuste, il corrige, il encourage. Le chronomètre est une conséquence, pas un programme.

La réussite est la conséquence du travail bien fait. L’obsession du résultat masque souvent le manque d’investissement dans le comment faire pour y arriver. Et là, les équipes ont un sentiment de solitude.

Le vrai terrain de la valeur ajoutée managériale

Les managers qui veulent vraiment exister devraient investir ce champ — le comment faire — où leur valeur ajoutée sera reconnue. En plus, ils ne rencontreront pas beaucoup de monde sur ce terrain.

Concrètement, cela signifie passer de la posture du contrôleur — « Où en es-tu ? Quels sont tes chiffres ? » — à celle du coach : « De quoi as-tu besoin pour avancer ? Quel obstacle puis-je lever pour toi ? Qu’as-tu appris cette semaine que nous pourrions partager avec l’équipe ? »

Gallup a mesuré que les managers formés à cette posture de coaching améliorent leurs performances de 20 à 28 %. Ce n’est pas marginal. C’est la différence entre une équipe qui subit et une équipe qui performe.

Les trois questions que chaque manager devrait se poser chaque semaine :

« Mes collaborateurs savent-ils clairement ce qu’on attend d’eux ? » — La clarté des objectifs est le premier prédicteur d’engagement identifié par Gallup. Avant toute technique, toute méthode, toute formation — la clarté.

« Ont-ils les moyens de faire leur travail ? » — Les outils, les informations, le temps, l’autorité. Si la réponse est non, aucune exhortation à « faire mieux » ne changera quoi que ce soit.

« Ont-ils reçu un feedback sincère cette semaine ? » — Pas une évaluation formelle. Un retour humain, spécifique, orienté vers le progrès. Un « bien joué sur ce dossier, voilà pourquoi » vaut infiniment plus qu’un « continuez comme ça » générique.

Conclusion : les releveurs de compteurs n’ont pas d’avenir 🤎

Les managers ont-ils encore une raison d’exister dans l’entreprise de demain ?

Je pense que oui. Mais différemment.

Ils ou elles ne pourront entraîner les autres que sur une dynamique personnelle d’accomplissement. Un investissement de leurs compétences dans la transmission. Et surtout le rôle d’organisateurs du travail des autres afin de leur donner les moyens de réussir.

Les releveurs de compteurs n’ont pas un grand avenir devant eux.

Le manager de demain n’est pas un contrôleur, un planificateur, un bureaucrate interne. C’est un coach. Un facilitateur. Un débloqueur d’obstacles. Quelqu’un qui crée les conditions pour que les autres accomplissent, s’accomplissent et réussissent.

Gallup le dit avec des chiffres. Mon expérience de 20 ans d’accompagnement de managers le confirme avec des visages, des histoires, des transformations. Les managers les plus efficaces que j’ai rencontrés ne sont pas les plus brillants ni les plus autoritaires. Ce sont les plus alignés — avec eux-mêmes, avec leurs valeurs, avec leur mission. Ce sont ceux qui ont compris que leur réussite se mesure à une seule chose : la réussite de ceux qu’ils accompagnent.

Et ça, aucune intelligence artificielle ne pourra le remplacer.

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Christian Charlat Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Créateur de parcours e-learning

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