Pourquoi faut-il se méfier de son expérience ? 🪞

Nos biais cognitifs sont nombreux. Nous avons tendance à ne retenir de notre passé, de nos expériences personnelles ou professionnelles, que celles que nous avons choisies. Nous en restituons d’ailleurs une histoire déformée, interprétée, où beaucoup de données et de faits sont occultés et d’autres surestimés.

Nous aimons également nous inspirer de l’expérience des autres. Expériences qui nous arrivent d’ailleurs toutes aussi déformées et sélectives que nos propres souvenirs.

La mode des articles dits de motivation doit nous inciter à la prudence. On nous y explique, de manière impérative, comment arriver à un résultat garanti, sur le fondement de la répétition des actions d’autres personnes.

Malheureusement, ça ne fonctionne jamais. Pour une seule et unique raison : la vie n’est pas un laboratoire d’analyse scientifique où l’on peut reproduire, en milieu stérile, les mêmes expériences encore et encore. Non, la vraie vie est une aventure, avec ses surprises, ses changements, sa complexité. Rien n’est jamais pareil.

Le « cimetière silencieux »

Nassim Nicholas Taleb, ancien trader devenu essayiste et chercheur, a formulé ce problème avec une métaphore saisissante : le « cimetière silencieux ». Quand nous admirons un entrepreneur qui a réussi, nous n’entendons que sa version de l’histoire. Les milliers d’autres qui ont fait exactement la même chose et qui ont échoué ne sont « dépeints nulle part » — pour reprendre le mot de Diagoras, philosophe grec du Ve siècle avant J.-C.

Un résultat est la résultante de beaucoup de facteurs qui ne relèvent pas uniquement de notre volonté toute-puissante ou de notre talent — fût-il incontestable. Le hasard, la chance, le contexte y jouent un rôle déterminant, et complètement sous-estimé ou ignoré. Nous aimons croire que nos succès ont une seule cause : nous. C’est ce que les psychologues appellent le « biais d’attribution fondamentale » — et c’est l’un des biais les plus résistants à la prise de conscience.

Au-delà de ces constatations d’évidence, le sujet le plus embêtant est que fonder ses décisions sur son expérience revient à dire que le futur sera comme le passé. L’événement inattendu — le COVID-19 par exemple, ou une rupture technologique, ou un krach boursier — n’a bien évidemment pas sa place dans un tel processus de décision. C’est le hasard qui vient perturber tous les plans.

Taleb appelle ces événements les « cygnes noirs » : rares, à impact dévastateur, et rétrospectivement « prévisibles » — tout le monde prétend les avoir vus venir, après coup. Avant qu’ils ne surviennent, personne ne les avait envisagés. Et c’est justement parce que notre expérience ne les contient pas qu’elle est un guide si trompeur pour le futur.

1. Préférer au culte du résultat la pratique du retour d’expérience 🔄

On ne change pas une équipe qui gagne — vraiment ?

On ne change pas une équipe qui gagne. D’ailleurs, en sport, il est très difficile d’envisager un changement de composition ou de stratégie après une victoire. Dans la vie des entreprises également. The bottom line, le résultat final — il n’y a que cela qui compte. Vraiment ?

On se focalise trop sur la fin de l’histoire et on néglige souvent d’analyser l’enchaînement des causes, le processus complet qui a permis d’atteindre ce résultat. En ayant la modestie d’y inclure la chance, le hasard et le contexte qui jouent souvent un rôle décisif.

Le retour d’expérience est négligé car on pense être en mesure de répéter l’expérience indéfiniment avec le même résultat. Or ce n’est pas le cas. Si ça l’était, une équipe qui a gagné un match devrait pouvoir refaire exactement la même chose pour arriver à coup sûr à la victoire. Mais les contextes changent, les joueurs en face ne sont pas nécessairement les mêmes, dans les mêmes dispositions techniques et physiques. Il en va de même dans nos vies professionnelles : les données changent en permanence.

Le biais du survivant : notre erreur préférée

Le biais du survivant, formalisé par les chercheurs en statistiques et popularisé par Taleb, est peut-être l’erreur cognitive la plus coûteuse en management.

Il consiste à tirer des conclusions en n’observant que les cas de succès — les « survivants » — et en ignorant les cas d’échec. Or les échecs sont toujours plus nombreux que les succès. 90 % des start-ups échouent, selon Forbes. Pourtant, des diplômes entiers sont consacrés à l’entrepreneuriat en s’appuyant quasi exclusivement sur les 10 % qui ont survécu. Comme si leur recette était reproductible — alors qu’elle est, pour une part significative, le fruit du hasard.

En entreprise, ce biais produit des décisions désastreuses. On imite la stratégie d’un concurrent qui a réussi — sans étudier les dizaines qui ont appliqué la même stratégie et qui ont échoué. On promeut un profil de manager parce qu’il « ressemble » aux leaders qui ont réussi dans le passé — sans se demander combien de profils identiques ont échoué ailleurs.

Ce que le retour d’expérience devrait être

Si les causes du succès sont superficiellement analysées, les demi-succès et les échecs sont quant à eux complètement oubliés. Or ils sont extrêmement riches d’enseignements.

La décision était peut-être la bonne, la stratégie la bonne, mais le contexte ou certaines données sont venus contrarier le résultat. Auquel cas, la suite logique serait plutôt de réitérer la mise en œuvre — alors que souvent c’est l’abandon qui est la conséquence. C’est ainsi que nous abandonnons trop facilement des stratégies qui auraient produit des résultats à terme, ou que nous nous séparons de collaborateurs qui étaient utiles, pendant que nous survalorisons d’autres dont l’effet sur le résultat final a été marginal.

Systématiser le retour d’expérience — dans le succès, le demi-échec ou l’échec — permet d’identifier la sensibilité de notre résultat à certains facteurs. De tirer de précieuses leçons pour les prochaines actions. De mesurer le poids réel de chaque donnée dans l’atteinte du résultat.

Concrètement, un retour d’expérience efficace pose trois questions :

Qu’est-ce qui a fonctionné — et pourquoi ? Pas « qui » a fonctionné, mais « qu’est-ce qui ». Le processus, pas la personne. La méthode, pas le talent individuel. Car si le succès repose sur un processus reproductible, il est durable. S’il repose sur le talent d’un individu et une dose de chance, il est fragile.

Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné — et pourquoi ? Sans chercher de coupable. Le retour d’expérience n’est pas un tribunal. C’est un laboratoire. L’échec n’est un problème que s’il se répète — et il ne peut se répéter que s’il n’est pas analysé.

Qu’aurions-nous fait différemment si nous avions su ? Cette question identifie les angles morts — les informations qui manquaient, les risques qui n’avaient pas été envisagés, les hypothèses qui se sont révélées fausses.

Se concentrer sur le processus qui amène le résultat est sûrement la meilleure méthode pour avoir de bons résultats de manière récurrente sur la durée.

La lucidité éclairée est toujours un meilleur allié sur la durée que le sentiment de toute-puissance égocentrique ou l’illusion de notre pouvoir personnel sur le succès.

2. Les contradicteurs sont utiles 🗣️

C’est un autre biais humain. Nous préférons les louanges aux critiques. Les béni-oui-oui à ceux que nous appelons les poils à gratter.

La vraie solitude du pouvoir

La vraie solitude du pouvoir se situe là, dans la prise de décision. Pour prendre la meilleure décision possible, il faut avoir une information la plus complète, factuelle, non biaisée.

Or, l’environnement des décideurs se compose souvent :

De personnes cooptées qui ont tendance à partager le même référentiel d’analyse que le décideur. C’est la prime au conformisme — ce que les psychologues appellent le groupthink (pensée de groupe), formalisé par Irving Janis après l’analyse de fiascos historiques comme l’invasion de la Baie des Cochons.

De personnes qui visent des intérêts personnels (agenda caché) et ne voient pas la nécessité de présenter des données factuelles qui contrarieraient leur plan.

D’autres personnes qui pensent tirer avantage à ne présenter que les données allant dans le sens qu’elles anticipent de la volonté du décideur.

Si à cela on ajoute notre biais cognitif préféré — le biais de confirmation (nous ne retenons que les données qui arrangent notre vision du problème) — nous avons un panorama complet des sources d’influences néfastes à une bonne décision.

Comment s’en protéger ?

Dans la recherche 360° des données d’un sujet de réflexion, nous devons, quel que soit le domaine, veiller à ne privilégier aucune source d’information. Et solliciter les esprits critiques, les poils à gratter, les iconoclastes, les opposants — comme les autres.

Taleb propose une approche radicale : constituer ce qu’il appelle une « antibibliothèque » — à l’image de la bibliothèque d’Umberto Eco, qui accordait plus d’importance aux livres qu’il n’avait pas lus qu’à ceux qu’il connaissait déjà. De même, un bon décideur devrait accorder plus d’attention aux informations qu’il ne possède pas encore qu’à celles qu’il a déjà.

Pour les sujets importants, les décideurs pourront constituer des collèges de personnes très différentes les unes des autres — pas seulement en expertise, mais en personnalité, en parcours, en façon de penser. La technique du « premortem » de Gary Klein est ici précieuse : avant de prendre la décision, imaginer que le projet a échoué et demander à chaque participant « pourquoi a-t-il échoué ? ». Cette technique réduit l’excès de confiance de 30 % et fait émerger des risques que l’optimisme collectif aurait occultés.

Beaucoup de décideurs deviennent victimes de leur entourage, par facilité. Le courage managérial commence par le courage de s’entourer de gens qui vous contredisent — et de les écouter.

3. Valoriser la prévention des problèmes autant que la capacité à les résoudre 🛡️

Au même titre que nous aimons les résultats, nous aimons également les solutions. Ceux qui viennent avec une solution ou des capacités à résoudre les problèmes sont extrêmement valorisés dans nos sociétés.

Par contre, tout le travail d’anticipation — répertorier les risques, mettre en place des processus pour éviter que le problème ne survienne — est absolument ignoré.

Le paradoxe de la prévention invisible

Les décisions qui évitent les problèmes ne produisent aucun résultat visible. Puisque leur résultat est justement l’absence de résultat. Par conséquent, nos organisations ne valorisent pas du tout cette compétence clé. Avouons que c’est regrettable.

C’est ce que les spécialistes du risque appellent le « paradoxe de la prévention » : quand la prévention fonctionne, elle est invisible — et donc perçue comme inutile. Le responsable informatique qui empêche une cyberattaque ne reçoit aucune médaille. Celui qui résout la crise après l’attaque est célébré en héros. Pourtant, le premier a produit infiniment plus de valeur que le second.

Les recherches en gestion du risque montrent que le coût de la prévention est en moyenne 5 à 10 fois inférieur au coût de la remédiation. Un euro investi en anticipation économise entre 5 et 10 euros en gestion de crise. Et pourtant, les budgets de prévention sont systématiquement les premiers coupés — parce qu’on ne voit pas ce qu’ils produisent.

Distinguer agilité, adaptabilité et anticipation

On parle beaucoup d’anticipation, d’agilité, d’adaptabilité, en mélangeant en fait plusieurs compétences clés très différentes.

L’agilité et l’adaptabilité nous permettent de continuer à avancer alors que des changements interviennent dans nos contextes. Nous nous ajustons par rapport à eux. C’est la réponse pendant l’événement.

L’anticipation consiste à prévoir ce qui peut arriver et à en atténuer ou supprimer les effets indésirables. C’est la réponse avant l’événement.

Intuitivement, on perçoit que l’anticipation coûte moins cher aux organisations en dépenses d’énergie, de temps et de capitaux que de solutionner un problème après coup. Comme l’obsession du résultat voile notre perception des causes et de leurs effets, notre goût de la solution nous empêche de développer nos qualités d’anticipation.

Devenir antifragile

Taleb va encore plus loin avec son concept d’antifragilité : plutôt que de chercher à prédire l’imprévisible (ce qui est impossible), il propose de construire des systèmes qui profitent du désordre. Des organisations qui ne se contentent pas de résister aux chocs — mais qui s’améliorent à chaque perturbation.

Concrètement, cela signifie : diversifier ses sources de revenus et de talents, multiplier les petites expérimentations plutôt que de miser tout sur un grand plan, maintenir des réserves (de temps, d’argent, de compétences) pour pouvoir réagir quand l’imprévu survient, et surtout — surtout — ne pas confondre l’absence de problème avec l’absence de risque.

Conclusion : l’humilité comme avantage compétitif 🤎

Sans rejeter l’expérience un peu trop facilement, nous souhaitions dans cet article mettre l’accent sur les limites de tout système.

S’il est une expérience à conserver, c’est celle des méthodes, des processus — pas celle qui aboutit à des attitudes ou comportements systématiques.

Comme s’il existait une source de certitude en ce monde incertain, nous aimons la sécurité que procure notre expérience. Sans considérer qu’elle n’a aucune valeur — ce que je ne risquerai pas à affirmer —, il convient d’en connaître les limites. À défaut, nous courons le risque de nous empêcher de réussir à cause d’une sorte de confort intellectuel : puisque les clés du succès ont été celles-là, il suffit de reproduire ce que nous avons fait pour produire le résultat attendu.

Notre savoir-faire professionnel reste une valeur sûre. Nos compétences sont une chose. Notre interprétation de ce qui a fonctionné en est une autre — bien plus fragile, bien plus biaisée, bien plus trompeuse.

De même, s’intéresser au processus qui produit du résultat ne signifie pas se désintéresser de l’efficacité de son action — c’est d’ailleurs le contraire. Nous avons conscience de l’émoi que peut provoquer le fait de challenger le culte du résultat — comme si nous ne voulions pas en obtenir. Non. Nous voulons en obtenir de meilleurs. Et de manière plus durable.

La vraie force n’est pas dans la certitude — elle est dans la capacité à douter intelligemment. À se tromper vite, apprendre vite, et ajuster vite. À écouter ceux qui disent ce que nous n’avons pas envie d’entendre. À valoriser ceux qui empêchent les problèmes autant que ceux qui les résolvent.

L’humilité face à la complexité du réel n’est pas une faiblesse.

C’est peut-être le seul avantage compétitif durable.

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Christian Charlat Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Créateur de parcours e-learning

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Personne ne croyait en moi. À part moi.