Voilà Christian, tu peux copier-coller directement ci-dessous :
Pourquoi le changement est-il si difficile ? 🔄
Tout le monde, ou presque, affiche aujourd’hui une adhésion au changement.
On voit fleurir, dans nos entreprises, les aphorismes qui fleurent bon l’incantation : « Seul le changement est permanent. » Parfois, les discours sont un peu plus anxiogènes et guerriers : « Changer ou mourir. »
Nous sommes toutes et tous pour le changement, cela va sans dire. Et si l’on voulait être totalement honnête, voire sarcastique, on dirait : surtout chez les autres et pour les autres.
Quel que soit le périmètre du changement considéré — professionnel, personnel, individuel, collectif — le changement est tout sauf facile. Les études le confirment avec une régularité décourageante : selon John Kotter, professeur à la Harvard Business School et auteur de Leading Change, 70 % des projets de transformation en entreprise échouent. Non pas parce que la stratégie est mauvaise, mais parce que la dimension humaine — l’inconfort, la peur, la résistance — est sous-estimée, mal gérée ou simplement ignorée.
80 % des managers sautent les premières étapes du processus de changement (urgence et coalition), selon la Harvard Business Review. Et les projets qui ne prennent pas en compte la culture et les émotions ont trois fois moins de chances de réussir, selon Gallup.
Alors quelles sont les causes de cette situation ? Et que faire pour y remédier ?
1. L’inconfort, partie intégrante du changement 😣
Personne n’aime l’inconfort et encore moins l’insécurité. Mauvaise pioche : tout changement engendre, par nature, ces deux conséquences. Au moins au début.
La phase intermédiaire : le chaos nécessaire
Beaucoup de tentatives de transformation échouent pour une raison essentielle : la phase intermédiaire est mal évaluée dans sa durée et sous-estimée dans son intensité à générer de l’inconfort et de l’insécurité.
La caractéristique de toute évolution est cette phase intermédiaire. Pour aller d’un état actuel vers l’objectif choisi, on emprunte un itinéraire qui est en fait une phase de déséquilibre. On quitte une zone où les repères sont bien établis pour aller vers un ailleurs qui sera peut-être meilleur — mais en attendant, le passage d’un état à l’autre fait voler en éclats nos équilibres et engendre une forme de chaos.
C’est une phase que j’appelle d’inconfort dans tous les sens du terme. Chacun perd ses acquis, ses habitudes, ses automatismes, ses avantages. C’est douloureux. Même notre corps n’aime pas être projeté dans un environnement inconnu.
Ce que les neurosciences nous apprennent
L’émotion principale engendrée par tout changement est l’insécurité. Et les neurosciences expliquent pourquoi cette réaction est si puissante.
Le modèle SCARF, développé par le neuroscientifique David Rock, identifie cinq besoins fondamentaux du cerveau social : le Statut (se sentir valorisé), la Certitude (pouvoir prévoir), l’Autonomie (avoir le choix), le lien social (Relatedness — appartenir à un groupe) et l’Équité (Fairness — être traité justement). Tout changement menace au moins trois de ces cinq besoins : la certitude est bouleversée, l’autonomie est réduite (on ne maîtrise plus les nouvelles règles), et le statut est remis en question (est-ce que je serai encore compétent dans le nouveau monde ?).
Le cerveau réagit à ces menaces exactement comme à un danger physique : il active l’amygdale, déclenche une réponse de stress (cortisol, adrénaline) et bascule en mode défensif. La résistance au changement n’est pas un choix rationnel — c’est une réaction biologique. La combattre par la raison seule est aussi efficace que de demander à quelqu’un de ne pas avoir peur en lui expliquant qu’il n’y a aucun danger.
Il ne faut donc pas s’étonner que des résistances se manifestent. C’est une réaction naturelle et normale. Nous voulons très fortement retourner dans notre zone de sécurité.
Ce qu’il faut faire
Or si nous changions d’approche et considérions que l’inconfort fait partie du processus ? Qu’il doit être géré, pris en compte, comme une partie essentielle du processus de réussite ?
Malheureusement, cette dimension est aujourd’hui souvent ignorée. Pire, toute personne qui oserait lever la main afin d’évoquer l’inconfort provoqué par un projet en cours serait immédiatement taxée d’opposante au projet, de résistante au changement — bref, un mauvais sujet dont il faudrait se débarrasser au plus vite.
Tout projet de changement doit comporter un volet accompagnement au changement dont la finalité est d’inventorier les déséquilibres qu’il va engendrer — à tous les niveaux organisationnels et humains — et d’y apporter des solutions. À défaut, la résistance sera proportionnelle à l’ignorance de ce point.
Kotter propose d’ailleurs de commencer par créer un sentiment d’urgence — non pas pour terrifier, mais pour rendre le changement incontournable. Puis de former une coalition de leaders qui porteront le projet, de formuler une vision claire, et de générer des victoires rapides qui prouvent que le changement fonctionne. Une victoire visible dans les trois premiers mois augmente l’adhésion de 65 %, selon Prosci.
Au niveau individuel, que nous souhaitions apprendre une nouvelle langue, nous mettre au sport, perdre du poids ou changer de métier, nous devons cesser de nous focaliser sur le résultat rêvé et d’abord prévoir les difficultés pour les appréhender et les intégrer dans notre plan d’action personnel.
L’inconfort doit être considéré comme faisant partie du changement — pas comme un signe d’échec.
2. La bonne communication sur le changement : le faire aimer malgré ses défauts 📢
Le mensonge d’État ne fonctionne jamais
J’ai toujours trouvé que, dans les entreprises, il y avait une fâcheuse tendance à vouloir communiquer positif à tout prix. Comme si travestir la réalité pouvait être considéré comme positif. Ou encore utile pour que les acteurs du changement mobilisent le bon niveau d’énergie et d’implication sur la durée.
Non. Le mensonge d’État aboutit au résultat contraire à tous les coups.
Et pourtant, avant d’entamer tout changement, il convient de cesser de vendre le rêve d’un futur meilleur — ou parfois l’unique alternative que nous ayons (« C’est ça ou la fin »).
J’ai connu, comme beaucoup, des plans de modifications du système informatique qui devaient « nous aider à mieux travailler » et qui se sont avérés des catastrophes. En repensant aux communications de l’époque, seuls les avantages futurs étaient présentés — et encore, de manière totalement idéalisée. Les inconvénients étaient totalement occultés, les difficultés transitoires soigneusement évitées.
La courbe de Kübler-Ross appliquée au changement
La psychiatre Elisabeth Kübler-Ross a identifié cinq phases dans le processus de deuil : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation. Ce modèle, initialement conçu pour le deuil personnel, s’applique remarquablement bien au changement en entreprise — car tout changement implique une perte : perte de repères, perte de compétences acquises, perte de confort, perte de statut parfois.
Quand un leader annonce un changement en ne parlant que des avantages futurs, il parle à des gens qui sont au stade du déni ou de la colère. Le message ne passe pas — non pas parce qu’il est mauvais, mais parce que le destinataire n’est pas encore en mesure de l’entendre.
On dit partager une vision, pas partager une hallucination.
Les points essentiels d’une bonne communication du changement
Si le mot leader a un sens, et si leur utilité doit être prouvée, c’est à l’occasion des grands changements qu’ils doivent montrer l’étendue de leur talent. Ils doivent non seulement communiquer sur le futur et faire partager leur vision, mais également travailler pour accompagner et reconnaître les difficultés de la période transitoire.
C’est le rôle du leader de faire souhaiter le changement.
Il convient d’avoir une communication transparente et factuelle qui explique bien et reconnaît les efforts demandés :
- La période intermédiaire sera inconfortable — nommez-la.
- Elle durera X temps — donnez un horizon réaliste.
- Elle nécessitera tels sacrifices — soyez honnête.
- Nous reconnaissons l’inconfort, nous le nommons précisément, et voilà notre proposition pour le gérer, l’atténuer, vous accompagner.
- Le résultat final, lui aussi, doit être présenté de manière réaliste. À force de vendre du rêve, plus personne ne croit en l’utilité des sacrifices préalables à consentir.
Marc Aurèle l’avait formulé dans ses Pensées pour moi-même :
« Ne souhaite pas que ce que tu veux arrive ; veux qu’il arrive comme il arrive. »
Je fais partie de ceux qui pensent que les individus et les collectivités ont un niveau de résilience très élevé. Une capacité de travailler en collectif très forte. Malheureusement, ceux qui les dirigent n’ont pas toujours la communication à la hauteur des enjeux.
3. Préférer au futur espéré un quotidien réussi 🎯
Le piège de l’objectif trop lointain
Le dernier obstacle à la réussite dans tout changement est le poids trop lourd donné au résultat final. Parfois, entre le résultat attendu et la situation présente, l’écart est élevé, le temps nécessaire à la réalisation est long. Tous les ingrédients pour une démotivation en cours de route sont réunis.
C’est exactement ce que Kotter appelle la nécessité de « générer des victoires à court terme » — sa sixième étape. Sans résultat visible rapidement, l’énergie collective s’étiole. La vision du sommet ne suffit pas si le chemin semble interminable. Il faut des camps de base — des étapes intermédiaires qui redonnent du souffle et du sens.
L’esprit tactique du changement
Et c’est là où nous devons faire preuve d’esprit tactique. Transformer cet objectif ambitieux en étapes réalistes, atteignables, ramenées à une dimension humaine et quotidienne.
Chaque tâche, chaque jour, devient un objectif en soi. Sa réussite conditionne le résultat final, mais chaque réussite quotidienne doit être appréciée comme l’atteinte d’un résultat en soi.
Le modèle ADKAR de Prosci le formalise différemment mais avec la même logique : avant de pouvoir changer (Ability et Reinforcement), il faut avoir pris conscience du besoin de changer (Awareness), avoir le désir de changer (Desire) et avoir acquis les connaissances nécessaires (Knowledge). Ces cinq étapes sont séquentielles et individuelles — chaque personne les franchit à son rythme. Identifier à quelle étape chacun se trouve permet de cibler l’accompagnement avec précision.
Il est crucial de maintenir la motivation tout au long du processus. Et la motivation se nourrit de progrès visibles — pas de promesses lointaines.
4. Changer d’état d’esprit : la partie la plus difficile 🧠
Nos pensées façonnent notre réalité
Si nos pensées et nos croyances façonnent nos existences, il est rationnel de penser que nos pensées et nos croyances nous ont amenés dans l’état où nous sommes aujourd’hui. Ce constat est vrai pour les individus comme pour les organisations.
Pour changer, nous devons changer de mindset — d’état d’esprit.
Carol Dweck, psychologue à Stanford, a montré dans ses recherches sur le growth mindset (état d’esprit de croissance) que la croyance fondamentale d’une personne concernant ses propres capacités détermine sa relation au changement. Ceux qui croient que leurs capacités sont fixes (« je suis comme ça, je ne changerai pas ») résistent au changement parce qu’il menace leur identité. Ceux qui croient que leurs capacités peuvent évoluer par l’effort et l’apprentissage (« je peux apprendre, je peux m’adapter ») accueillent le changement comme une opportunité de croissance.
Le changement identitaire : la vraie difficulté
Avant d’entamer tout changement, il convient de se poser la question des pensées et de l’état d’esprit qui vont avec le changement. Que devons-nous faire évoluer afin d’avoir l’état d’esprit qui accompagne le changement désiré ?
C’est peut-être la partie la plus difficile à appréhender dans un accompagnement au changement. Comment penser pouvoir faire réussir un projet si les personnes que l’on souhaite embarquer sont contentes dans l’état actuel ?
Pour beaucoup, leur manière de penser et leurs croyances font partie de leur identité. Embrasser le futur, l’évolution, le changement n’est pas uniquement une démarche intellectuelle. Tout le monde peut comprendre la nécessité de changer. Mais de la compréhension à l’intégration, il y a une étape cruciale : celle d’adopter l’état d’esprit qui va avec le changement.
C’est la raison pour laquelle les formations au changement qui se limitent à expliquer le « quoi » et le « comment » sont insuffisantes. Il faut aussi travailler le « qui » — qui devons-nous devenir pour que ce changement fonctionne ? Ce travail est plus profond, plus lent et plus inconfortable que la simple acquisition de compétences techniques. Mais c’est lui qui fait la différence entre un changement de surface (qui s’effondre au premier obstacle) et un changement durable.
Kurt Lewin, le pionnier de la psychologie du changement, l’avait formalisé dès les années 1940 avec son modèle en trois phases : dégeler (remettre en question les habitudes et croyances actuelles), changer (adopter de nouveaux comportements) et regeler (ancrer les nouvelles pratiques dans la routine). La phase de dégel — la plus douloureuse — est celle où les certitudes vacillent. Sans elle, aucun changement réel ne peut avoir lieu.
5. Conclusion : s’adapter ou changer — deux chemins, un même courage 🤎
S’adapter ne signifie pas toujours exactement changer. L’adaptation provient d’une pression externe qui nous oblige à bouger. C’est du changement, mais contraint. Certains fumeurs invétérés arrêtent du jour au lendemain car leur médecin leur explique qu’ils viennent d’attraper une maladie grave et que le choix est clair. C’est de l’adaptation sous contrainte. Souvent, il est déjà presque trop tard.
Le changement est une démarche volontaire, réfléchie. Nous sommes dans l’anticipation. Quand on manifeste une ambition et que l’on veut voir un changement se réaliser dans nos vies, nous sommes dans le changement.
Ce qui caractérise notre époque est la rapidité de l’évolution du contexte dans lequel nous évoluons. Le changement devient réellement une seconde nature — autant comprendre les ressorts complexes qui permettent de se donner un maximum de chances de réussir.
Ces ressorts, les voici en résumé :
Accepter l’inconfort comme partie intégrante du processus — et non comme un signe d’échec. Le nommer, l’anticiper, le gérer — plutôt que de le nier ou de le combattre.
Communiquer avec honnêteté — reconnaître les difficultés plutôt que de vendre du rêve. Les gens ne sont pas fragiles : ils sont lucides. Ils suivront un leader qui dit la vérité bien plus longtemps qu’un leader qui promet le paradis.
Découper l’ambition en victoires quotidiennes — pour maintenir la motivation et prouver que le changement fonctionne, pas à pas.
Travailler l’état d’esprit — pas seulement les compétences. Le changement le plus difficile n’est pas celui du processus ou de l’outil : c’est celui de la pensée.
Et surtout : faire preuve de patience avec soi-même et avec les autres. Le changement est un marathon, pas un sprint. Et le seul échec véritable, c’est de ne jamais avoir essayé.
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Christian Charlat Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Créateur de parcours e-learning
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Personne ne croyait en moi. À part moi.