Le charisme en entreprise : nos organisations ont-elles besoin de leaders charismatiques ? 👑

Saint Paul pensait que le charisme, au sens premier, était la marque qui distinguait ceux qui avaient été choisis par Dieu. « La main de Dieu. »

Dans l’imaginaire collectif, il y a une attirance à chercher et trouver un modèle — une forme d’autorité supérieure que l’on suivrait aveuglément car elle saura où nous conduire.

Dans un monde économique où l’incertitude est reine, où les cycles sont de plus en plus courts et intenses, il est tentant pour toute collectivité de se dire : et si nous choisissions un guide ? Un sauveur, presque ?

Et c’est là que réside la difficulté. Les collectivités — et une entreprise en est une — portent en elles-mêmes un risque intrinsèque face au charisme dont il convient d’avoir conscience.

Les recherches en psychologie des organisations confirment ce risque avec une précision inquiétante. Une thèse publiée par l’Université de Montréal a identifié cinq composantes psychologiques du leadership narcissique : le charisme de façade, l’influence intéressée, la motivation fallacieuse, l’inhibition intellectuelle et la considération simulée. Les conséquences mesurées sont lourdes : des prises de décisions volatiles et risquées, un climat organisationnel toxique, et la destruction de la confiance collective.

Fait troublant : une étude publiée dans American Psychologist en 2020 montre que les individus qui cherchent le plus activement à développer leur leadership charismatique sont souvent motivés par leur propre narcissisme. Ils adhèrent aux théories de leadership fondées sur les traits — l’idée que certaines personnes auraient des qualités spéciales qui les prédestinent à diriger — plutôt qu’aux approches de leadership partagé et participatif.

Comment identifier les caractéristiques du mauvais leadership ? Et à quoi ressemble, en comparaison, le leader charismatique sain et utile à l’entreprise ? C’est tout l’objet de cette réflexion.

Les collectivités humaines en entreprise ont une fragilité intrinsèque ⚠️

Je citerais trois éléments de réflexion connus mais souvent oubliés.

La régression des foules

Gustave Le Bon, dans son ouvrage Psychologie des foules (1895), démontre bien cette régression mentale que les groupes peuvent manifester. L’irrationnel domine, les passions les plus basses peuvent s’exprimer. Il suffit d’observer certaines hordes de supporters pour être convaincu qu’il y a du vrai dans cette théorie.

Ce que Le Bon a observé dans les foules de rue, les psychologues organisationnels l’observent aussi dans les comités de direction. Le phénomène de groupthink (pensée de groupe), formalisé par le psychologue Irving Janis dans les années 1970, décrit exactement ce mécanisme : un groupe soudé autour d’un leader dominant cesse de penser de manière critique, supprime les voix dissidentes et converge vers des décisions désastreuses dans un sentiment d’unanimité illusoire. Les exemples historiques abondent, de la Baie des Cochons aux plus retentissants scandales financiers de ces dernières décennies.

Le goût de la fascination

Nous avons besoin de « starifier » certains individus qui représentent une sorte de moi idéalisé. Freud a très bien démontré ce phénomène où les individus se dépossèdent de leur libre arbitre et finissent par manquer — un temps — complètement de jugement, faisant montre d’une soumission sans limite. Le star system se nourrit de ce phénomène.

En entreprise, ce mécanisme produit un effet pervers : le dirigeant charismatique devient progressivement intouchable. Ses décisions ne sont plus questionnées. Ses erreurs sont minimisées ou réinterprétées. Ses succès sont amplifiés et attribués à son génie personnel — alors qu’ils sont souvent le fruit du travail collectif. C’est ce que les psychologues appellent « l’effet de halo appliqué au leadership » : une caractéristique perçue comme exceptionnelle (l’aisance à l’oral, la confiance affichée, le charme personnel) colore l’ensemble du jugement que l’on porte sur la personne.

Le culte du héros

Il existerait sur terre des femmes ou des hommes aux pouvoirs et capacités supérieures. C’est tentant de s’en remettre aux décisions d’un seul omniscient. Et puis c’est tellement reposant.

Le philosophe Thomas Carlyle, au XIXe siècle, a théorisé cette vision dans son ouvrage On Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History : l’histoire serait faite par de grands hommes, et le rôle du peuple serait de les suivre. Cette théorie a depuis été largement déconstruite par les historiens et les sociologues, mais elle continue d’exercer un attrait irrésistible sur les organisations en quête de certitudes — surtout en période de crise.

Comment se prémunir contre ces biais collectifs ?

J’en vois trois essentiels :

L’existence de vrais contre-pouvoirs au sein de l’entreprise. C’est le rôle que devraient jouer les organisations représentatives du personnel, mais aussi les fonctions indépendantes — audit interne, compliance, direction financière — qui doivent pouvoir dire « non » sans craindre de représailles.

Des processus de décision transparents et collégiaux pour les nominations des individus et les décisions stratégiques ou à fort enjeu. La décision solitaire est le terreau du charisme dévoyé. La décision collégiale est son antidote.

Une gouvernance renforcée dans les grands groupes, avec des administrateurs vraiment indépendants et ayant les moyens d’interpeller et de peser sur les décisions. Comme le disait Neville Symington, psychanalyste spécialiste du narcissisme : « L’une des façons de différencier une organisation saine d’une organisation pathologique est sa capacité à exclure les caractères narcissiques des postes-clés. »

Le premier risque que court toute entreprise est l’aveuglement collectif.

Comment se manifeste le charisme dévoyé ? 🚩

J’ai observé certains cas emblématiques de grandes entreprises et de leurs dirigeants qui ont connu des déboires marquants ayant pu, parfois, entraîner la disparition de l’entreprise.

Les dirigeants de ces sociétés manifestaient tous certains traits de caractère communs. Ce que le médecin et ancien ministre britannique David Owen a nommé le « syndrome d’hubris » — l’ivresse du pouvoir — rassemble ces traits dans un tableau clinique cohérent : confiance excessive, mépris des conseils, glorification personnelle, impulsivité décisionnelle et perte progressive du contact avec la réalité.

Une forte arrogance

La confiance en soi est sûrement une qualité. Mais poussée à son extrême, c’est la certitude trop forte d’avoir raison. D’être sûr de ses capacités intellectuelles, de son savoir, de son expertise. Et comme nous l’avons vu plus haut, cette certitude — même non fondée — peut avoir un impact sur l’entourage qui finit par être convaincu que le leader en question a nécessairement raison et eux tort.

Les recherches de Daniel Kahneman sur l’excès de confiance (overconfidence bias) montrent que ce biais est d’autant plus dangereux qu’il est invisible pour celui qui en souffre. Les dirigeants les plus confiants ne sont pas les moins biaisés — ils sont simplement plus convaincus de la justesse de leurs biais.

Il faut savoir distinguer certitude et conviction. La conviction est ouverte au doute. La certitude l’exclut. Un leader sain a des convictions fortes et la sagesse de les remettre en question. Un leader dévoyé a des certitudes et l’arrogance de les imposer.

Un narcissisme déséquilibré

Ils aiment la communication et investissent beaucoup de temps et d’argent dans leur apparence, dans leur service communication. Même si le discours se veut « corporate » — parlant de l’entreprise, de ses valeurs, de ses objectifs, voire des collaborateurs —, l’analyse démontre qu’il s’agit surtout de parler de soi.

Ils savent se mettre en scène, renforçant par là même la « starisation » de leur personnage et la dépendance à leur égard des autres.

Il y a une volonté d’être aimé exacerbée. Une absence d’empathie réelle : on peut se débarrasser de n’importe quel collaborateur (« dans l’intérêt de l’entreprise, bien sûr ») sans sourciller. Ils parlent d’eux avec délectation et peuvent discourir à l’infini sur leurs propres sentiments.

Michael Maccoby, psychanalyste et consultant, a introduit la distinction entre le « narcissique productif » et le « narcissique improductif ». Le premier peut, pendant un temps, créer de la valeur par sa vision et son énergie — mais sa sensibilité excessive à la critique et son besoin compulsif d’admiration finissent toujours par le rattraper. Le second détruit de la valeur dès le premier jour. Dans les deux cas, le pronostic à long terme est le même : l’entourage s’épuise, les meilleurs talents partent, et l’organisation s’appauvrit.

Une centralisation détournée des pouvoirs

La première chose que fera un leader malsain est de s’entourer de thuriféraires acquis à sa cause. Des personnes qui doivent leur bonus, leurs salaires, leurs postes non pas en fonction de qualités objectives mesurées rationnellement selon des processus clairs et externes, mais par le seul bon vouloir du dirigeant.

Ainsi, en fin de course, tous les pouvoirs de décision sont de fait dans une seule main. C’est l’exercice solitaire du pouvoir.

Les recherches de l’Université de Montréal sur le leadership narcissique identifient ce phénomène sous le nom d’« inhibition intellectuelle » : le leader narcissique décourage activement la pensée critique dans son entourage, ne s’entoure que de personnes qui confirment ses hypothèses et élimine systématiquement les voix discordantes. Le résultat : un cercle restreint de courtisans qui disent ce que le chef veut entendre — et un chef qui prend des décisions de plus en plus déconnectées de la réalité.

Une confusion entre séduction et humanité

Le leader positif est un humain parmi les humains. Empathique, il pourra manifester une vraie chaleur humaine à l’égard de ses collaborateurs.

Ce qui n’est pas la même chose que le charisme dévoyé, qui saura user d’un charme personnel ou de capacités oratoires évidentes pour séduire son auditoire. L’empathie rend les personnes autonomes. La séduction les rend dépendantes. Cette distinction est cruciale et pourtant trop rarement faite.

Le neuroscientifique Tania Singer a montré que l’empathie authentique et la manipulation émotionnelle activent des circuits cérébraux différents. L’empathie engage les régions associées à la compréhension de la souffrance de l’autre et au désir d’y répondre. La séduction narcissique engage les circuits de la récompense et du calcul stratégique. En surface, les deux se ressemblent. En profondeur, elles sont diamétralement opposées.

La pratique du boniment

Dans mon observation d’entreprises ayant subi de fortes turbulences, j’ai été frappé de lire les discours aux actionnaires ou au personnel de ces leaders.

Il y a une confusion entre promesses et réalisations. Le réel est déformé sans cesse. Les formules incantatoires remplacent l’analyse objective des faits. Il y a une réécriture de l’histoire stupéfiante. Un résultat déficitaire ou nul sera « une année de consolidation ». Qui, au lieu d’interroger sur la pertinence du chemin choisi, sera au contraire présentée comme la preuve que l’on a raison.

Certaines affirmations tiennent lieu de démonstration. Quand les chiffres eux-mêmes n’ont pas été arrangés pour leur faire dire ce que l’on veut.

Les chercheurs de l’Université de Montréal nomment cette composante la « motivation fallacieuse » : le leader narcissique crée un récit grandiose qui sert avant tout ses propres intérêts tout en le présentant comme une vision collective. C’est du storytelling au service de l’ego — pas au service du projet.

Le bon charisme : le leader utile à l’entreprise ✨

L’entreprise a besoin de leaders et de charisme pour réussir. Mais pas n’importe lequel.

La recherche publiée dans le Journal of Personality and Social Psychology montre d’ailleurs que le charisme favorise l’efficacité du leader jusqu’à un certain point — puis au-delà, il la dégrade. La courbe est en forme de U inversé : trop peu de charisme et le leader n’entraîne personne ; trop de charisme et il déconnecte du réel, s’isole et prend des risques excessifs. Le charisme optimal est celui du milieu — suffisamment fort pour inspirer, suffisamment tempéré pour écouter.

Voici les traits que j’ai observés chez les leaders véritablement charismatiques — ceux qui durent et qui font durer leur organisation.

La liberté de parole 🗣️

Ils ne sont pas égocentrés et autorisent, encouragent tout le monde à s’exprimer. Ils prendront leur décision après, en conscience. Mais ils manifestent pour eux et pour les autres le droit de s’exprimer — sans conséquences.

Amy Edmondson appelle cela la « sécurité psychologique » — et ses recherches à Harvard montrent que c’est le premier prédicteur de la performance d’une équipe. Les équipes dirigées par un leader qui autorise la parole libre surperforment systématiquement celles dirigées par un leader qui impose le silence.

Sincérité et authenticité 🪞

Ce sont des leaders qui ne se la racontent pas. Ils ont réussi des choses, en ont raté d’autres. Leur vécu apparaît dans leur comportement et leur parole. Leur crédibilité vient du fait qu’ils ne jouent pas un personnage : ils sont ce qu’ils sont.

Bill George, professeur à la Harvard Business School et ancien PDG de Medtronic, a popularisé le concept de « leadership authentique » (Authentic Leadership). Ses recherches montrent que les leaders les plus efficaces sur le long terme ne sont pas ceux qui projettent une image de perfection — ce sont ceux qui assument leur vulnérabilité et leur histoire, y compris leurs échecs.

Empathie 💛

Ils mesurent, comprennent, tiennent compte de l’impact de ce qu’ils font sur les autres. Ils estiment leurs collaborateurs. Ils ont une vraie reconnaissance pour leur soutien et leur aide. Ils vivent en résonance avec leur époque, leur auditoire, leur entourage.

Le psychologue Daniel Goleman a montré que l’empathie est l’une des cinq composantes de l’intelligence émotionnelle — et que cette intelligence émotionnelle est un prédicteur de performance managériale bien plus fiable que le quotient intellectuel ou l’expertise technique. Les études montrent que les compétences émotionnelles comptent pour 45 à 50 % de la réussite professionnelle.

Confiance 🤝

Ils se font confiance. Ils ont confiance en l’avenir, en la vie, en leurs collaborateurs. Ils donnent confiance en encourageant, en faisant grandir leur entourage, en leur donnant plus de responsabilités. Ils n’hésitent pas à partager le pouvoir — leur pouvoir. Ce sont tout sauf des centralisateurs soupçonneux.

Investissement 🔥

Ils ne font pas semblant. Ils sont intenses et présents dans leurs discours, leur travail, leurs échanges avec leur environnement. Ils ne travaillent pas à l’économie. Ils donnent et se donnent pour la cause en laquelle ils croient.

Les valeurs ⚖️

Ils sont droits et honnêtes. Ils incarnent par l’exemple les valeurs de leur vie. Ils sont congruents entre leurs valeurs, le sens de leur vie, leurs propos et leurs actes. Cela explique qu’étant entiers, ils sont perçus favorablement par leur environnement. Ce sont des personnes consistantes.

Carl Rogers appelait cette cohérence la « congruence » — l’alignement entre ce que l’on pense, ce que l’on ressent et ce que l’on fait. Un leader congruent n’a pas besoin de séduire : sa cohérence suffit à inspirer confiance.

Professionnalisme 🎯

Quand on observe un leader charismatique, on oublie trop souvent le parcours qui a été le sien. Ce sont avant tout des professionnels du secteur dans lequel ils travaillent. Ils connaissent leur métier, l’ont pratiqué de nombreuses années et ont été reconnus pour leur expertise. Même si aujourd’hui on leur demande une vision, une stratégie — ce sont avant tout des professionnels reconnus. C’est la base sur laquelle ils ont construit leurs talents.

Ce sont des gens qui ont fait leurs preuves. Pas des communicants brillants sans substance. Le charisme sans compétence est un feu d’artifice : spectaculaire et éphémère. Le charisme adossé à l’expertise est un phare : durable et utile.

Conclusion : chercher du solide plutôt que du brillant 🤎

Je pense que les entreprises ont besoin de leaders charismatiques pour entraîner le collectif vers le succès. Mais à y bien réfléchir, comme cette catégorie est rare — je rajouterais très rare —, il vaut mieux un bon manager, honnête, vertueux, compétent, qu’un leader charismatique à tout prix.

Pour reprendre mon image du début avec Saint Paul et sa définition du charisme : il y a aujourd’hui beaucoup trop de faux prophètes. Comme nous sommes par nature enclins à suivre un leader, nous sommes malheureusement souvent déçus. Au-delà, la société paye cher les errements égotiques de certains.

La collectivité des entreprises devrait être plus raisonnable. Chercher du solide plutôt que du brillant. Surtout à notre époque où l’on travaille beaucoup la forme, les éléments de langage, plus que le travail de fond sur la durée.

Le vrai charisme n’est pas celui qui éblouit — c’est celui qui éclaire. Il ne cherche pas l’admiration — il cherche la vérité. Il ne crée pas des dépendants — il crée des autonomes. Il ne parle pas de lui — il parle du projet. Il ne promet pas l’impossible — il rend possible ce qui semblait improbable.

Si vous êtes en position de choisir un leader — pour votre équipe, votre département, votre entreprise — posez-vous cette question simple : cette personne rend-elle les autres meilleurs ? Si la réponse est oui, vous avez trouvé votre leader. Si la réponse est « elle impressionne, elle fascine, elle subjugue » — méfiez-vous. Le charisme qui impressionne sans rendre meilleur est le plus dangereux des cadeaux empoisonnés.

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Christian Charlat Fondateur de Protos Formation Formateur, Coach, Créateur de parcours e-learning

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Personne ne croyait en moi. À part moi.